去年年底，一位医疗器械集团的人力副总裁给我看了一份表：集团旗下 7 家子公司，各自的绩效考核表加起来一共 41 份，指标总数超过 600 个。她问我一个问题——“这些指标里，有多少是集团真正想要的？” 我们一起数了一遍。真正能和集团年度战略目标对上的，不到 90 个。剩下的 500 多个，是各子公司 HR 历年自己加的：谁觉得某个环节出了问题，就加一个指标；换一任总经理，就改一轮权重。 这就是我做了十多年医药大健康行业咨询后最想说的一句话：集团人力资源管控的失败，90% 不是因为指标设计得不好，而是因为「集团到底要管什么」这件事从来没有被写清楚。指标只是表象，权责边界才是根。 一、先说判断：医...