我们多年做手术室与生命支持设备企业项目的判断是：绩效推行卡住，多半不是指标设计，而是复盘节奏和维保续约对不上。「用验收单数量反推班子配合度」只是这个错位被看见的方式。

结果先用在岗位动作上：一次评审会笔记

在科室培训这一段，临床工程师手上的维保合同和设备科对接岗那边的配置确认单是两码事：一个记动作，一个记结果。手术室与生命支持设备企业的指标表若只留一列，交接的人就会两头不落好。

另一次手术室与生命支持设备企业项目复盘（脱敏）里，维保续约已经换了打法，考核表还挂着上一版的验收通过率。项目交付主管照表填，大区经理照旧核，两边都没错，合起来就对不上。我们通常不先改权重，而是把维保合同由谁回填、配置确认单在哪一步签字，重新写一遍。

推行阻力出在哪一段（附项目周会上的版本对照）

结果应用先谈哪两件事

  • 先核维保合同那一栏有没有空着，空着的先补交接，不先动人。
  • 再定下个维保续约节点改哪一列，改动记在附页，不重写整本方案。
  • 系数与科室培训场次这类观察项分开谈，观察项一个季度回看一次。

顺带记一笔会上的原话。

V3 版删掉的两列

行绩咨询做领军人才测评及核心团队搭建咨询时，习惯把测评放在班子讨论之前。AICIT 管理能力测评以华为五项素质模型为基础，在线测试几分钟、评估报告通常 24 小时内交付；报告多被用来支撑招聘选拔、发展路径梳理和团队协同讨论这些具体动作，不替企业下任命结论。后续辅导可按企业节奏排，尽量不占用日常运营。

周期跟着业务节点走（维保续约节点版）

也有企业在维保续约截止日上反复拉扯。我们不建议靠会议拍板定日子，而是跟着连带耗材占比对应的那张单据走：单据哪天齐，节点就截到哪天。这一条写进表头，后面季度复盘会少一半争论。

表改到能照着填，这一轮就算收尾。维保续约下个节点再来，口径大概还得动一次，我们习惯在项目周会上的版本对照上留一栏空着，给那次改动用。