一、不拼加班时长，拼“临床价值兑现速度”

大多数企业的绩效表里，KPI是数字：销售额、转化率、上线时间。但在荣昌生物，他们的绩效底层逻辑，更像是在回答一个问题：你的工作，让患者多等了一天，还是少等了一天？

这不是口号。看他们研发投入的变化就明白了——今年研发费用降了近20%，但不是因为省钱，而是“优化管线”。换句话说，砍掉了一些短期内看不到临床突破的项目，集中火力打重点战役。

比如泰它西普（泰爱®），原本主攻系统性红斑狼疮，现在又拿下了重症肌无力的新适应症，明年干燥综合征也可能获批。每一个新适应症，就意味着一片新的市场，也意味着更多病人能用上这个全球首个双靶点药物。

而维迪西妥单抗（爱地希®）更猛，在尿路上皮癌里联合PD-1疗法，病理完全缓解率干到了63.6%，几乎是传统化疗的两倍。这种级别的数据，一旦获批，就是行业地震。

所以你看，他们的绩效导向根本不在“做了多少实验”“招了多少人”，而在“有没有推动一个药更快走向患者”。这是一种结果倒推的过程管理——你不一定要天天泡在实验室，但必须确保每个环节都在为最终的临床价值服务。

这也解释了为什么他们敢减研发人员却不减产出。866个研发人员，平均年龄35岁左右，硕士以上占比接近45%。高学历+高效率，靠的是平台化技术和清晰的目标聚焦。每个人都知道自己在哪个“战区”，打哪场仗，不需要靠堆人力来赌概率。

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二、销售团队不是“催收员”，而是“医学价值翻译官”

再说销售。很多人以为药企拼的就是渠道和回扣，但荣昌的做法完全不同。

他们在短短几年内建起了900人的自身免疫团队 + 500人的肿瘤团队，覆盖超1000家医院。听着像“人海战术”？其实不然。

这些销售代表大多有医学背景，不是去“推销”的，而是去做学术推广——把复杂的临床数据，翻译成医生听得懂的语言；把药物的作用机制，讲成真实世界里的治疗选择。

更重要的是，他们背的KPI不是“卖了多少支药”，而是“进了多少家医院”“完成了多少次专家沟通”“组织了多少场病例讨论会”。

为什么这么设计？

因为创新药最大的敌人不是竞品，是“认知滞后”。一个新机制的药出来，医生需要时间理解、信任、尝试。如果考核只看短期销量，一线团队就会拼命压货、冲短期指标，反而伤害长期口碑。

而荣昌的选择是：先铺认知，再谈转化。

而且两个核心产品都进了医保，价格透明，没法靠“溢价”赚钱。那怎么办？只能靠专业能力赢得处方权。这就逼着整个销售体系必须往“专业化”走，谁能把药讲清楚，谁才有机会。

某种程度上，他们的销售绩效体系，其实是对“医学价值”的二次放大器——研发创造了价值，销售负责把它传递出去。

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三、高管不盯报表，盯“生态位卡位”

最后说说管理层。这家公司最让我惊讶的一点是：一群平均从业超20年的跨国药企老兵，居然愿意带着一家未盈利的本土公司死磕原创药。

他们图什么？

答案藏在战略绩效的设计里。

你看他们这几年的动作： 

- 泰它西普授权给美国Vor Bio，布局全球自身免疫市场； 

- 维迪西妥单抗早期就License-out给Seagen，换来了海外开发资源； 

- RC28眼药交给参天制药，专注做大中华以外权益…… 这些都不是简单的“卖专利”，而是典型的全球化生态卡位。他们很清楚，中国的市场再大，也只是全球的一部分。要想真正成为世界级药企，必须从第一天就按国际规则玩。