一、公立在缩短住院日，民营却在拉长：一组值得停下来看的数字
先看 2025 年的行业读数。2025 年末，全国医院 38159 个，其中公立医院 11678 个、民营医院 26481 个；与上年相比，医院总数减少 551 个，民营医院减少 475 个。床位方面，全国医疗卫生机构床位 1004.0 万张，其中医院 796.4 万张；医院床位中公立占 69.9%、民营占 30.1%。民营医院床位从 2024 年的 2514049 张降至 2025 年的 2399967 张，一年减少 114082 张。
真正需要停下来看的是运营效率那一组。2025 年，全国医院病床使用率 78.0%，其中公立医院 83.7%，民营医院 64.0%。出院者平均住院日，全国医院 8.6 日，公立医院 8.0 日，而民营医院从 2024 年的 11.2 日上升到 2025 年的 11.9 日。
这组数字放在一起，指向一个反直觉的事实：在 DRG 与 DIP 全面落地、公立医院持续压缩住院日的同一年里，民营医院的平均住院日不降反升。按病种付费的逻辑是打包定价，住院日越长，单位床日的边际收益越低。住院日往上升，说明相当一部分民营医院的收治结构，正在往资源消耗高、支付标准覆盖不足的方向滑。
量的口径也不乐观。2025 年，医院诊疗人次 46.7 亿，其中公立医院 39.3 亿、民营医院 7.4 亿；入院人次方面，公立医院 20826.4 万，民营医院 3988.4 万，较 2024 年的 4502.4 万继续下降。医师日均担负工作量上，公立医院医师日均担负诊疗 7.3 人次、住院 2.1 床日；民营医院医师日均担负诊疗 4.9 人次、住院 2.3 床日。民营医院医师的住院床日负担反而更高，而诊疗人次更低，这恰恰是病种结构偏住院、偏长周期的写照。
支付端的规则也在继续细化。2025 年，按病种付费人次已占医保出院总人次的 91.8%；2026 年 9 月，《按病组（DRG）付费 3.0 版分组方案》与《按病种分值（DIP）付费 3.0 版分组方案》正式发布，DRG 核心分组由 2.0 版的 409 组增加到 492 组，细分组由 634 组增加到 825 组；DIP 核心病种由 9520 组调整为 5125 组，但覆盖病例数从 92% 提高到 95%。同时首次在国家层面明确首批基层病种，DRG 31 个、DIP 127 个，实行同病同付。分组越细，病种结构与成本结构不匹配的医院，暴露得越彻底。
二、亏损的真实成因：不是病人不够，是结构与周转同时失守
我们多年咨询经验发现，多数民营医院的扭亏方案失败，原因不是营销投入不够，也不是指标设计得不专业，而是把问题单一归因于缺病人。缺病人是结果，不是原因。把账拆开，通常是四条线同时收紧：
- 病种结构失衡。医保收入占比高，但收治病种集中在低权重、高消耗的组。按病种付费下，这类病例的支付标准覆盖不了实际资源消耗，收得越多亏得越多。
- 床位周转偏慢。平均住院日 11.9 日，比公立医院多出近 4 日。同样的床位数量，一年能服务的患者数差出一大截，固定成本摊不薄。
- 成本口径不清。很多医院的科室核算只到收入与总支出，没有病种级、医疗组级的成本数据。没有成本数据，就无法判断哪个病组该收、该控、该转。
- 考核口径滞后。医师与科室的绩效仍与收入、开单量挂钩。按病种付费下，这套口径会直接鼓励多做项目，而多做项目的部分，正是医保不予支付的部分。
我们的判断很直接：在按病种付费已经覆盖九成以上出院人次的前提下，民营医院扭亏的路径，必须从外部引流转向内部修复。而内部修复有两个可同时推进、且互为前提的抓手——病种结构和床位周转。
三、双重修复框架：先修病种，再修周转
顺序不能颠倒。先压住院日、不动病种结构，会把高权重的疑难病例一起压掉，收入结构更差；先调病种、不管周转，床位效率上不来，结构调整的收益会被固定成本吃掉。我们在项目里的推进顺序如下。
修复一：病种结构——建一张病组盈亏地图
首先要做的是把近 12 至 24 个月的出院病例，按 DRG 组或 DIP 病种逐一归集，每个病组算四个数：例数、次均费用、次均医保支付、次均变动成本。变动成本包含药品、耗材、检验检查、手术相关能耗与护理工时，不含设备折旧与院级管理费用。
四个数交叉后，会得到一张病组盈亏地图，通常分四类：
| 病组类型 | 判定标准 | 经营动作 | 考核重点 |
| 优势病组 | 例数稳定，支付标准高于变动成本，结余为正 | 保量、做临床路径标准化，把结余沉淀为专科能力 | 例数增长率、结余率、临床路径入径率与完成率 |
| 潜力病组 | 结余为正但例数偏少，或权重高但收治分散 | 集中专家资源与设备投入，做专科化建设 | 权重提升幅度、三四级手术占比、新技术开展项数 |
| 承压病组 | 支付标准接近或低于变动成本，但临床必需 | 控药耗、控检查、缩短住院日，把亏损压到可控区间 | 次均药耗占比、时间消耗指数、住院日降幅 |
| 退出病组 | 长期亏损且不属于医院功能定位 | 有序转诊或收缩，把床位释放给优势病组 | 转诊完成率、床位释放率、释放床位的再利用率 |
这里有一个公开可参照的案例。厦门大学附属第一医院通过减少床位使用率考核、强化外科手术与四级手术量占比考核、鼓励内科开展操作类新技术新项目、开展日间诊疗病房等举措，半年时间将全院 CMI 值从 1.08 提升至 1.28。上海市第六人民医院通过数智运营管理体系建设，全院 CMI 由 1.29 提高至 1.35。两个案例的共同点不是加设备，而是先改考核口径——把床位使用率的权重降下来，把手术难度与新技术的话语权提上去。这一步在民营医院尤其关键，因为床位使用率恰恰是很多民营医院院长的考核情结。
需要说明的是，结余留用是明确的政策安排。按病种付费实行结余留用、超支分担的激励约束机制，结余资金由医疗机构留用，可作为发展资金和绩效奖励。重庆的数据可以佐证：截至 2025 年 12 月，全市已有 1663 家医疗机构纳入实际付费，医保结算清单上传病例入组率 99.8%，部分医疗机构基金结算与申报医保费用之比超过 100%，获得病种结余资金，同时患者次均费用降低 9.73%、自付费用下降 15.57%。
修复二：床位周转——把住院日拆成三段
平均住院日不是一个可以整体压缩的数字，必须拆开看。我们在项目里拆成三段：
- 术前等待日：从入院到手术或主要治疗开始。这一段的浪费通常来自检查预约排队、会诊等待、术前评估流程冗余。
- 术后恢复日：从主要治疗结束到符合出院标准。这一段取决于临床路径执行与并发症管理。
- 非医疗滞留日：已符合出院标准但因结算、转诊、家属安排等原因未出院。这一段在很多医院被低估。
三段分开统计后，压哪一段、由谁负责，才说得清。术前等待日归医务与医技科室，术后恢复日归临床科室与护理单元，非医疗滞留日归院办与医保结算部门。压住院日这道指令，过去之所以落不下去，是因为它同时压给了所有人，等于没有责任人。
压缩住院日还有一个政策接口值得用足——日间诊疗。上述厦门案例中，开展日间诊疗病房正是提升 CMI 与周转的组合动作之一。对民营医院而言，日间服务能把原本占用床位的轻症操作释放出来，把床位留给权重更高的病例。
四、项目复盘（已脱敏）：一家 420 张床位的二级综合医院，10 个月做了什么
以下为行绩咨询服务的真实项目，客户名称与金额数值已做脱敏和同比例缩放处理，用于说明方法论与实施节奏。
客户背景：华东一家民营二级综合医院（下称 N 医院），开放床位 420 张，职工 610 余人，年营收约 2.8 亿元，医保收入占比约 74%，所在统筹地区实行 DIP 付费。
核心问题：连续三年亏损。床位使用率长期在 61% 上下，平均住院日 12.4 日；出院病例集中在内科系统的低权重病组，外科手术占比不足 18%。医生绩效按收入提成，科室主任考核看床位使用率与收入完成率。结果是住院日压不下去，高权重病例接不住。
项目实施 10 个月，分三阶段推进：
- 第 1 至 8 周，病组盈亏测算。归集近 24 个月出院病例，按 DIP 病种逐一计算例数、次均费用、次均支付与次均变动成本。结论是：四个优势病组贡献了 68% 的结余，但只占用 31% 的床位日；另有 19 个病组处于持续亏损状态，合计占用 27% 的床位日。同时把住院日拆成三段统计，发现非医疗滞留日平均 2.1 日，占总住院日的 17%。
- 第 3 至 6 月，病种结构与周转同步修复。确定 6 个重点发展病组、4 个控成本病组、9 个有序收缩病组，与临床科室逐一签订病组管理责任书；同步推行日间诊疗病房，把 11 类轻症操作转为日间完成；重建临床路径，覆盖出院病例比例由 34% 提升至 71%。同步设计 12 个 KPI 指标，覆盖财务、患者、运营、学习成长四个维度。
- 第 7 至 10 月，考核切换与复盘陪跑。医生绩效由收入提成改为病组结余分享加医疗质量扣减的双轨结构；院级考核取消床位使用率的一票权重，改为床位周转次数与 CMI 双指标；管理岗导入 OKR，季度复盘会由行绩咨询顾问主持，前两个季度现场参加，第三个季度交由医院内部主持人接手。
考核周期定为季度制。选择季度而非月度，是因为病组结余数据依赖医保结算清单上传与审核周期，月度口径不稳定；同时临床行为改变需要两到三个月的观察窗口。
阶段性结果，即第 3 个考核季度与项目启动前对比：平均住院日由 12.4 日降至 9.1 日；床位使用率由 61% 提升至 74%；床位周转次数由 18.2 次/年提升至 26.5 次/年；CMI 值由 0.86 提升至 1.02；药耗占比由 41.3% 降至 36.8%；DIP 结余病种数占比由 38% 提升至 61%。
复盘时我们强调一点：这些数字不是方法论的胜利，而是口径统一的胜利。当院长、医务科、临床科室主任用同一张病组盈亏表讨论下个月该重点收什么病，资源分配的讨论才有共同基础。
五、12 个 KPI 的建议口径
指标不是越多越好。我们在医院项目里通常控制在 12 个左右，并按四个维度分配。下表为建议口径，权重区间需按医院自身功能定位调整。
| 维度 | 指标名称 | 口径定义 | 建议权重区间 |
| 财务 | 病组结余率 | （病组医保支付减次均变动成本）除以医保支付，按病组统计 | 10%至15% |
| 财务 | 医疗服务收入占比 | 不含药品、耗材、检查化验收入的医疗收入除以医疗收入 | 8%至10% |
| 患者 | 次均费用控制率 | 次均费用与同病组同级别医院均值的比值 | 8%至10% |
| 患者 | 患者满意度与投诉闭环率 | 出院患者满意度评分，含投诉按期处理闭环比例 | 5%至8% |
| 运营 | 平均住院日 | 出院者占用总床日数除以出院人数，分科室统计 | 8%至12% |
| 运营 | 床位周转次数 | 年出院人数除以平均开放床位数 | 8%至10% |
| 运营 | CMI 值 | 病例组合指数，按科室与全院双层统计 | 8%至10% |
| 运营 | 非医疗滞留日占比 | 符合出院标准后滞留天数除以总住院日 | 5%至8% |
| 运营 | 临床路径入径率与完成率 | 入径人数与完成路径人数分别除以同期出院人数 | 5%至8% |
| 学习成长 | 三四级手术占比 | 三四级手术台次数除以同期手术总台次 | 5%至8% |
| 学习成长 | 日间服务占比 | 日间完成的操作与治疗例数除以同类操作总例数 | 5%至8% |
| 学习成长 | 医保合规与结算清单质量 | 结算清单一次性通过率，含飞检问题整改闭环时长 | 3%至5% |
设计时有三条经验值得单独说：其一，凡是能被人为主观解释的指标，都要写清计算公式与数据来源，否则季末一定会变成吵架现场；其二，同一岗位指标不超过 7 个，超过之后权重会被稀释，等于没有重点；其三，所有与医保结算相关的口径，必须与医保结算清单的填报规则保持一致，否则考核数据与实际回款会对不上。
还有一条容易被忽略：特例单议是政策留给疑难重症的合规通道。2025 年医疗机构申请特例单议病例 267.4 万例，审核通过 223.4 万例，通过率 86.9%，结算医保基金约 645 亿元。3.0 版方案明确 DRG 付费统筹地区特例单议数量不超过 DRG 出院总病例的 5%，并要求推行按季度或按月开展评审。我们在项目里会把特例单议申报的及时率与通过率纳入医务部门考核，因为这类病例往往是高权重病组，放弃申报等于主动放弃合理补偿。
六、为什么床位使用率不该再当一票否决指标
这是我们在民营医院项目里反复遇到的一场观念冲突。院长习惯看床位使用率，因为过去收入与床日挂钩。但在按病种付费下，这个指标会产生三个具体的行为扭曲：
- 诱导轻症住院。为了把床位填满，把本可在门诊完成的诊疗收入住院，既占用床位，又拉低病组权重。
- 延长住院日。床位空着就是亏损，不如让已符合出院标准的患者多住两天，非医疗滞留日由此产生。
- 排斥日间服务。日间服务不占床位日，在以床位使用率为核心的考核下，科室没有动力开展。
我们建议的做法是：把床位使用率从考核指标降级为监测指标，用床位周转次数与 CMI 值取而代之。前者衡量床位的使用效率，后者衡量收治病例的技术难度，两者组合，才对应按病种付费下的真实经营质量。前述厦门案例的核心动作之一，正是减少对床位使用率的考核。
七、三个常见误区
- 先压成本、后调结构。药耗占比要控，但若不同步调整病种结构，控成本只会把高权重病例也一起控掉，整体结余反而下降。2025 年全国按病种付费病例住院费用中药耗占比约 37.49%，同比下降 0.52 个百分点，这个下降是结构优化的结果，不是简单削减的结果。
- 把病组结余直接等同医生奖金。病组结余里包含医保支付政策、病例组合与成本波动多重因素，直接挂钩会诱导推诿重症患者。我们的做法是把结余按比例进入科室发展基金与绩效池，并设置重症收治的补偿系数。
- 换系统先于改口径。我们见过医院先上线运营管理系统再改考核指标，结果系统固化了旧口径，改一次要重新配置，成本翻倍。正确顺序是先定口径、跑两个季度、再固化到系统。
八、行绩咨询在这件事上能提供什么
行绩咨询长期专注于医药器械与大健康行业的绩效咨询，围绕战略、指标、激励、复盘这条主线，为医疗机构提供四类服务：
- 医院经营诊断与病组盈亏测算，周期 6 至 8 周：按 DRG 组或 DIP 病种归集病例，计算次均支付与次均变动成本，输出病组盈亏地图与住院日三段拆解，交付《病种结构与床位周转诊断报告》。
- 战略绩效管理体系设计，即 SPMS：战略解码、指标分解、口径与权重设计、激励方案设计、复盘机制搭建五步闭环，覆盖院级、科室级、医疗组级与岗位级四层。
- OKR 与 KPI 双轨落地陪跑，周期 6 至 10 个月：管理岗导入 OKR、临床与业务岗保留 KPI，顾问主持前两个季度复盘会，第三个季度移交医院内部主持人，确保体系能自己跑起来。
- 医师与科室激励方案设计：针对按病种付费特点，设计病组结余分享加医疗质量扣减的双轨绩效结构，配套临床路径与日间服务的推进机制。
如果你的医院正在为亏损发愁，可以先做一件小事：把近 24 个月的出院病例按病组拉一张表，逐组算清次均支付与次均变动成本。这张表做出来，病种结构的讨论才算有了起点。需要外部视角介入时，欢迎与行绩咨询联系。
结语
民营医院数量十年增长后首次出现总量下降，床位一年减少 11 万余张，这组数据背后是粗放扩张模式的终结。但出清不等于终结——2025 年医院诊疗人次 46.7 亿，同比仍在增长，需求没有消失，消失的是靠信息差与规模扩张就能盈利的空间。 对单家医院而言，能做的只有两件事：收治结构往能产生结余的病组走，床位周转往更短、更高效的路径走。前者考验病种判断力，后者考验流程管理能力，而两者的共同前提，是先有一套说得清、算得明、分得下去的绩效体系。双重修复框架的价值，不在于给出标准答案，而在于让每一家医院都能用同一套逻辑，算出属于自己的病种清单和周转目标。