一、先接受一个前提：集采不会回撤，亏损也不是短期波动
国家医保局成立以来，已累计开展 12 批国家组织药品集采，覆盖 555 种药品；同时开展 6 批国家组织高值医用耗材集采，覆盖 9 大类 142 种耗材。2026 年 7 月 31 日，第十二批国家组织药品集采在上海开标，65 种药品全部采购成功，327 家企业的 521 个产品获得拟中选资格，4.5 万家医药机构参与报量，采购周期一直延续到 2029 年 12 月 31 日。这一批的规则里，首次引入防范异常低价的双标准差熔断机制。
规则在变，但方向没变。第十一批国家集采于 2025 年 11 月公布结果，纳入 55 种药品，445 家企业的 794 个产品参与投标，272 家企业的 453 个产品中选，2026 年 2 月起实施。这一批在规则上明确不唯低价中选，设置了锚点价与未入围复活机制，引导企业理性报价。多家机构统计的平均降幅口径略有差异，公开披露的数据集中在 53% 至 58% 之间，较 2024 年第十批集采的平均降幅明显收窄。
一致性评价的供给端同样在累积。截至 2025 年底，全国累计通过和视同通过仿制药质量和疗效一致性评价的药品达 12598 个，涉及企业集团 1494 家；仅 2025 年一年，就有 3349 个品种通过或视同通过，涉及 964 个药品、930 家企业。有企业年报援引的行业统计显示，2025 年过评的 964 个药品中，已有 361 个被纳入集采，占比 37%。这意味着，过评不再是护城河，而只是入场券。
压力已经清楚地反映在财报上。以公开披露的 2025 年年报为例：莱美药业全年营业收入 7.76 亿元，同比下降 2.50%，归母净利润亏损 1.35 亿元，这已是该公司自 2019 年以来连续第七个年度亏损，七年累计亏损接近 8.78 亿元，其核心品种艾司奥美拉唑镁肠溶胶囊在第十批国采中标，中标价平均降幅约 70%。福安药业 2025 年归母净利润 7699.71 万元，同比下降 72.49%，制剂业务营收 10.03 亿元、同比下降 34.26%，制剂毛利率下滑 15.95 个百分点至 48.00%。石四药集团 2025 年销售收入约 38.12 亿元，同比下降 27.6%，毛利率下降 8.8 个百分点至 41.6%，净利同比下降 55.6%，其盐酸溴己新安瓿注射液因不再通过国家集采销售，产品收益同比下降 42.6%。
这些不是个案。对仿制药企业来说，现在的问题已经从要不要参与集采，变成了中标之后怎么活、失标之后怎么办。
二、为什么多数扭亏方案会失败
我们多年咨询经验发现，多数仿制药企业的扭亏方案失败，原因不是降本动作做得不够狠，也不是指标设计得不专业，而是三件事没对齐：
- 账没算到品种。企业层面的毛利率下滑，无法指导任何一个具体决策。老板知道毛利掉了 8 个百分点，但不知道掉在哪个品规、哪条产线、哪个省区。
- 砍错了对象。常见的动作是先砍研发、再砍学术推广、紧接着砍人。研发被砍掉的是三年后的管线，人员被砍掉的是当前的履约能力，而真正的亏损源，那条开工率不到四成的产线，往往因为折旧已经沉没而被保留下来。
- 考核口径没跟着改。销售提成仍按发货额或回款额计提，集采品种价格已经腰斩，一线还在拼命压货冲量。公司的战略目标写的是保毛利，一线的行动指令却是冲收入。
我们的判断是：扭亏的第一步不是定方案，而是做诊断。诊断的核心动作只有一个，就是把亏损拆到能决策的颗粒度。
三、七步扭亏诊断框架
这套框架是行绩咨询在医药与大健康行业项目中逐步沉淀出来的。七步有严格的先后顺序，跳过前面任何一步，后面的结论都会失真。
第一步：政策敞口盘点
把在产在销品种按集采状态逐条建档，字段包括所属集采批次、中选价、降幅、约定采购量、实际供货量、协议到期日、是否续标、是否存在断供或失信记录。这一步的产出是一张敞口表，它回答的问题是：未来 24 个月，公司有多少收入暴露在已经锁定的低价里，又有多少会在哪个月重新打开竞价窗口。
第二步：单品种边际贡献测算
口径必须统一。边际贡献等于中选价或实际成交价，减去单位变动成本，变动成本包含原料与包材、直接人工、能耗、专线折旧与质量检验分摊，不摊总部管理费用与销售费用。测算完成后，会得到一张品种盈利地图。我们在项目里通常要求团队画出四张分布图：盈利、亏损、放量、沉没。这一步做完，砍谁留谁的答案往往已经浮出水面。
第三步：产能与产线利用率诊断
按产线统计实际开工率、批次切换次数、检验排队时长与单位制造成本随开工率变化的曲线。集采品种通常批量大、批次少，非集采品种批次多、批量小，混线生产会让切换成本急剧上升。很多企业的亏损，实质是产能规划与订单结构错配，而不是产品本身不赚钱。
第四步：费用结构穿透
销售费用按品种与省区穿透归集，区分学术推广、渠道返利、市场准入与商务人员成本；研发费用按管线阶段归集，区分一致性评价投入、改良型投入与创新投入。穿透之后通常会出现一个反常识的发现：真正该压缩的，往往不是总额大的那一块，而是与未来收入关联度低的那一块。
第五步：组织与激励诊断
重点看三张表：销售提成计提口径、区域经理考核指标、研发与注册岗的考核周期。集采时代，把提成锚定在毛利额与回款质量上，比锚定在发货额上更合理；把考核周期拉长到季度，也比月度更匹配集采的报量、供货与回款节奏。
第六步：产品线四象限决策
基于前五步的数据，把品种放进四个象限，每个象限对应不同的经营动作与考核重点。
| 象限 | 判定标准 | 经营动作 | 考核重点 |
| 守·中选且边际贡献为正 | 中选价高于单位变动成本，且能覆盖专线分摊 | 保履约、抢续标、做原料议价与工艺降本 | 协议量完成率、单位成本降幅、供货及时率 |
| 退·中选但边际贡献为负 | 中选价低于或等于变动成本，量越大亏越多 | 原料替代、产能外包、规格调整，无法转正则有序退出 | 止损进度、产能释放率、退出客户留存率 |
| 转·失标或院内存量品种 | 失标但仍有院外与基层需求 | 转向零售连锁、第三终端、电商与民营医疗机构 | 院外收入占比、单客户产出、渠道费用率 |
| 投·非集采与增量品种 | 尚未纳入集采或处于集采外赛道 | 集中研发与注册资源，做原料制剂一体化或改良型新药 | 新品收入占比、注册批件获取进度、单品种盈亏平衡周期 |
第七步：绩效体系落地与复盘机制
把前六步的结论翻译成指标、权重、数据来源与复盘节奏，落到公司级、部门级、岗位级三层。行绩咨询的做法是业务岗保留 KPI、管理岗导入 OKR，形成双轨：KPI 管当期经营结果，OKR 管转型动作推进。指标数量控制在 12 个左右，考核周期采用季度制，研发与注册岗按里程碑以半年为周期考核。
四、项目复盘（已脱敏）：一家年营收约 6 亿元的制剂企业，9 个月做了什么
以下为行绩咨询服务的真实项目，客户名称与金额数值已做脱敏和同比例缩放处理，用于说明方法论与实施节奏。
客户背景：华东一家化学制剂企业（下称 J 公司），原料药与制剂一体化，年营收约 6 亿元，在产在销品种 62 个，销售团队 130 余人，两条口服固体制剂产线、一条注射剂产线。
核心问题：连续两年亏损。第十批国采落地后，J 公司有 7 个品种中选，中选价较此前出厂价平均下降约 58%；销量同比增长约 40%，但制剂业务毛利额下降约 31%。两条口服产线中，一条开工率长期不足 45%，另一条因切换频繁导致单位制造成本高出测算值约 18%。销售提成按回款额计提，集采品种回款快、提成高，一线资源全部涌向低毛利品种。
项目实施 9 个月，按七步框架推进：
- 第 1 至 6 周，完成政策敞口盘点与 62 个品种的边际贡献测算。结论是：62 个品种中，14 个贡献了 76% 的毛利额，23 个处于边际贡献为负的状态，其中 9 个还是销售团队的冲量主力。
- 第 2 至 4 月，产能与费用穿透。发现注射剂产线的质量检验排队时长占生产周期的 34%，是交付延误的主因；销售费用中，与集采品种履约无关的学术推广投入占 41%。
- 第 5 至 6 月，产品线四象限决策。品种由 62 个压缩至 41 个，退出 12 个、转院外渠道 9 个；同步设计 12 个 KPI 指标，覆盖财务、客户、运营、学习成长四个维度，考核周期定为季度制。
- 第 7 至 9 月，激励切换与复盘陪跑。销售提成由回款额乘以提成率，改为毛利额、回款质量系数、战略品达成系数三者相乘的三因子模型；管理岗导入 OKR，季度复盘会由行绩咨询顾问主持，前两个季度现场参加，第三个季度交由企业内部主持人接手。
阶段性结果，即第 3 个考核季度与项目启动前对比：制剂业务毛利率回升 5.4 个百分点；非集采品种收入占比由 18% 提升至 29%；销售费用率由 31.2% 降至 23.5%；注射剂产线交付及时率由 76% 提升至 94%。
复盘时我们强调一点：这些数字不是方法论的胜利，而是口径统一的胜利。当董事长、销售总监、生产总监和财务总监，用同一张表讨论同一个品种该留还是该退，决策周期会从几个月缩短到几周。
五、12 个 KPI 的建议口径
指标不是越多越好。我们在仿制药项目里通常控制在 12 个左右，并按四个维度分配。下表为建议口径，权重区间需按企业自身战略重心调整。
| 维度 | 指标名称 | 口径定义 | 建议权重区间 |
| 财务 | 单品种边际贡献率 | （实际成交价减单位变动成本）除以实际成交价，按品种月度统计 | 10%至15% |
| 财务 | 经营性现金流净额 | 剔除融资性收支，季度滚动 | 8%至12% |
| 客户 | 集采协议量完成率 | 实际供货量除以中选协议量，按省分别统计 | 8%至12% |
| 客户 | 非集采品收入占比 | 非集采目录产品收入除以制剂总收入 | 8%至12% |
| 客户 | 院外渠道收入占比 | 零售连锁、第三终端与电商渠道收入除以总收入 | 5%至8% |
| 运营 | 产线开工率 | 实际生产批次工时除以可用工时，按产线统计 | 8%至10% |
| 运营 | 单位制造成本降幅 | 同品种同规格单位制造成本的同比变化 | 5%至8% |
| 运营 | 近效期库存占比 | 效期不足 12 个月的库存金额除以库存总额 | 5%至8% |
| 运营 | 供货及时率 | 约定交付期内完成供货的订单占比 | 5%至8% |
| 学习成长 | 注册批件新增数量 | 按年度获批的生产批件与一致性评价过评数量统计 | 5%至8% |
| 学习成长 | 新品收入占比 | 上市 3 年内产品收入除以总收入 | 5%至8% |
| 学习成长 | GMP 合规检查通过率 | 内外部检查的一次性通过项占比，含整改闭环时长 | 3%至5% |
设计时有三条经验值得单独说：第一，凡是能被人为主观解释的指标，都要写清计算公式与数据来源，否则季末一定会变成吵架现场；第二，同一岗位指标不超过 7 个，超过之后权重会被稀释，等于没有重点；第三，财务口径与业务口径必须由财务部门统一出具，业务部门不得自行统计。
六、三个常见误区
- 把扭亏等同于裁员。人员成本确实刚性，但集采品种的履约、质量与供货稳定性同样刚性。先减掉履约能力，再丢掉中选资格，是我们在行业里见过代价高昂的一类错误。
- 把研发当成可随意压缩的费用项。一致性评价与注册批件是仿制药企业的入场券，压缩这部分投入，等于主动退出下一轮竞标。真正该压缩的是与未来收入关联度低的推广投入。
- 先换系统、后改口径。我们见过企业先上线绩效系统再改指标，结果系统固化了旧口径，改一次要重新配置，成本翻倍。正确顺序是先定口径、跑两个季度、再固化到系统。
七、行绩咨询在这件事上能提供什么
行绩咨询长期专注于医药器械与大健康行业的绩效咨询，围绕战略、指标、激励、复盘这条主线，为企业提供四类服务：
- 经营诊断与盈亏测算，周期 4 至 6 周：政策敞口盘点、单品种边际贡献测算、产线与费用穿透归集，交付《扭亏诊断报告》。
- 战略绩效管理体系设计，即 SPMS：战略解码、指标分解、口径与权重设计、激励方案设计、复盘机制搭建五步闭环，覆盖公司级、部门级与岗位级三层。
- OKR 与 KPI 双轨落地陪跑，周期 3 至 9 个月：管理岗导入 OKR、业务岗保留 KPI，顾问主持前两个季度复盘会，第三个季度移交企业内部主持人，确保体系能自己跑起来。
- 销售团队激励与量化考核方案：针对仿制药企业集采品种与院外品种并存的特点，设计三因子提成模型与省区分级管理办法。
如果你的企业正在经历连续亏损，可以先从一件小事开始：把在产在销品种拉一张表，逐个算出单品种边际贡献率。这张表做出来，扭亏的讨论才算有了起点。需要外部视角介入时，欢迎与行绩咨询联系。
结语
集采扩面不会停止，过评品种的供给还在增加，行业集中度也会继续提升。对单个仿制药企业而言，能做的只有两件事：把不赚钱的品种体面地处理掉，把赚钱的品种用考核机制保护起来。前者考验判断力，后者考验管理定力，两者都需要一套说得清、算得明、分得下去的绩效体系做支撑。七步诊断框架的价值，不在于给出标准答案，而在于让每一家企业都能用同一套逻辑，算出属于自己的那个答案。