一、集采已经从“预期”变成“账面数字”
2026 年 6 月 18 日，随着内蒙古自治区发布落地执行文件，由安徽省牵头的 28 省（区、兵团）体外诊断试剂省际联盟集采完成全部落地。这一轮集采覆盖肿瘤标志物 16 项、甲状腺功能 9 项，合计 25 个细分项目，1.18 万家医疗机构参与，中选试剂整体平均降幅 52.62%，部分项目降幅超过 84%，采购周期为 2 年。
在此之前，江西牵头的肝功生化类检测试剂联盟集采覆盖 26 个品种、平均降幅 68.64%，单一品种降幅达 95.64%；随后的肾功、心肌酶类第二轮联盟集采平均降幅达到 77%；2025 年落地的糖代谢等生化类试剂联盟集采，平均降幅约 70%。
价格端之外，量也在收缩。DRG/DIP 2.0 版分组方案 2025 年全面执行，医院检验科从“利润中心”转为“成本中心”；检验结果互认、检验套餐解绑与“最少够用”原则，直接削减了非必要重复检测量。价与量同时向下，IVD 行业在 2025 年经历了一次彻底的去泡沫化。
公开财报数据同样印证这一点：68 家 IVD 相关上市公司 2025 年年报合计营收 1256.87 亿元，净利润总和仅 110.9 亿元，其中 49 家企业营收同比下滑，31 家处于亏损状态，全行业亏损总额超过 60 亿元；2026 年一季度，64 家 A 股 IVD 及相关上市公司中 33 家营收负增长、43 家处于亏损状态。另据《中国体外诊断行业年度报告（2025 版）》，2025 年中国 IVD 市场规模约 1080 亿元，较 2024 年的约 1200 亿元下降约 10%。
在这样的环境下，我们被反复问到的一句话是：集采都执行完了，接下来靠什么活？行绩咨询的回答通常很朴素——靠产品线重构。而产品线重构真正能落地的抓手，是一套算得清账、分得好钱的绩效体系。
二、亏损的真实结构：不是“降价”一个原因
我们做经营诊断时，从不把亏损笼统归因于集采。把压力拆开，通常是四条线同时收紧：
- 价：集采压出厂价，医疗服务价格治理压终端收费。以安徽为例，自 2025 年 1 月 1 日起，糖类抗原、SCC、TPSA、FPSA、CYFRA21-1、NSE、proGRP 等 7 个检测项目价格由 60 元/次降至 50 元/次，治理后平均降幅 16.7%。内蒙古等地同步推行技耗分离，每项检测项目的指导价上限为 3.5 元。
- 量：DRG/DIP 全面执行后，医院主动控费意愿显著增强；检验结果互认推进，非必要重复检测量实质性减少。
- 成本结构：仪器投放、装机折旧、渠道返利、售后工程师人力，都是按高毛利试剂的旧模型配置的。毛利一降，这部分刚性成本立刻变成亏损源。
- 组织与考核：不少中小 IVD 企业的销售提成仍按开票额或销售额计提。价格下来了，销售还在推低毛利的老品，公司越卖越亏。
我们多年咨询经验发现，多数 IVD 企业扭亏失败，原因不是降本动作做得不够狠，也不是指标设计得不专业，而是考核仍停留在收入导向——用旧地图找新大陆。老板在会议室里讲毛利，一线销售在电话里讲出货，两套语言对不上，任何产品线重构方案都会停在 PPT 上。
三、产品线重构第一步：把 SKU 按集采四象限重排
产品线重构不是简单地砍品规。我们在项目里使用一套集采四象限分类法，先算清单品种的边际贡献，再决定处置方式。边际贡献口径统一为：中选价或实际成交价，减去单位变动成本（原料、直接人工、包装、耗材、单台装机分摊、物流与售后工程师的单次摊销），不摊总部管理费用。
| 象限 | 判定标准 | 经营动作 | 考核重点 |
| A 中选且边际贡献为正 | 中选价高于单位变动成本，且能覆盖装机分摊 | 保履约、抢协议量、做原料替代与工艺降本 | 协议量完成率、单测试剂成本降幅、供货及时率 |
| B 中选但边际贡献为负 | 中选价低于或等于单位变动成本，量越大亏越多 | 原料议价、产能外包、规格调整，仍无法转正则有序退出 | 止损进度、库存与产能释放率、退出客户留存率 |
| C 未中选的存量品种 | 未中选但仍有院外需求 | 转向第三方医学实验室、体检机构、基层与民营终端 | 院外收入占比、单客户产出、渠道费用率 |
| D 非集采增量品种 | 尚未纳入集采或处于集采外赛道 | 集中研发与注册资源，做仪器与试剂闭环 | 新品收入占比、注册证获取进度、装机单产 |
需要说明的是，B 象限的处理需要决心。2026 年 7 月，江西省医保局发布通知，5 家 IVD 企业主动申请取消肝功、肾功、心肌酶、糖代谢等生化试剂集采中选资格，涉及超 1400 个品规。退出公立院内市场，在某一阶段可能是比硬扛更理性的选择——前提是账先算清楚。
D 象限则是未来两年的胜负手。从国产化进程看，化学发光国产厂商市占率已突破 45% 至 48%，性激素、甲功、肿标、糖代谢的国产化率分别达到 66%、59%、53% 和 52%；分子诊断与生化诊断国产化率均超过 70%。换句话说，同质化赛道的替代空间已经不大，增量要往上游原料、自免、血栓与止血、分子诊断与 POCT 去找。
四、项目复盘（已脱敏）：一家年营收约 3 亿元的生化与免疫企业，6 个月做了什么
以下为行绩咨询服务的真实项目，客户名称与绝对值已做脱敏和同比例缩放处理，用于说明方法论与实施节奏。
客户背景：华东地区一家试剂企业（下称 H 公司），生化诊断与免疫诊断双线经营，年营收约 3 亿元，终端以二级及以上公立医院为主，销售团队 90 余人，在售 SKU 137 个。
核心问题：肝功生化类联盟集采执行后，H 公司有 11 个品种中选，中选价较此前出厂价下降约 55%；销量同比增长约 31%，但试剂业务毛利额下降约 27%。销售提成按开票额计提，团队收入没降、公司利润没了。
我们的干预分三阶段，项目周期 6 个月：
- 第 1 至 4 周，经营诊断：完成 137 个 SKU 的边际贡献测算，画出盈利、亏损、放量、沉没四张分布图；同时把售后工程师成本、装机折旧、渠道返利按单品种穿透归集。诊断结论是：137 个 SKU 中，29 个贡献了 81% 的毛利额，46 个处于边际贡献为负的状态。
- 第 2 至 3 月，产品线重构与指标设计：SKU 由 137 个压缩至 89 个，其中退出 31 个、合并规格 17 个；同步设计 12 个 KPI 指标，覆盖财务、客户、运营、学习成长四个维度，考核周期定为季度制，研发与注册类岗位按里程碑以半年为周期考核。
- 第 4 至 6 月，激励切换与陪跑：销售提成由销售额乘提成率，改为毛利额、回款系数、战略品达成系数三者相乘的三因子模型；管理岗导入 OKR，季度复盘会由行绩咨询顾问主持，前两个季度现场参加，第三个季度交由企业内部主持人接手。
阶段性结果，即第 4 个考核季度与项目启动前对比：试剂业务毛利率回升 6.2 个百分点；非集采品种收入占比由 21% 提升至 34%；销售费用率由 26.4% 降至 19.8%；经营性现金流在第四个季度转正。
复盘时我们强调一点：这些数字不是方法论的胜利，而是口径统一的胜利。当老板、销售总监、财务总监用同一张表讨论同一个品种该留还是该砍，决策速度会快很多。
五、12 个 KPI 怎么设：IVD 企业重构期的指标清单
指标不是越多越好。我们在 IVD 项目里通常控制在 12 个左右，并按四个维度分配。下表为建议口径，权重区间需按企业自身战略重心调整。
| 维度 | 指标名称 | 口径定义 | 建议权重区间 |
| 财务 | 单测试剂毛利（元/人份） | （实际成交价减单位变动成本）除以人份数，按品种月度统计 | 10%至15% |
| 财务 | 经营性现金流净额 | 剔除融资性收支，季度滚动 | 8%至12% |
| 客户 | 集采协议量完成率 | 实际供货量除以中选协议量，按省分别统计 | 8%至12% |
| 客户 | 非集采品收入占比 | 非集采目录产品收入除以试剂总收入 | 8%至12% |
| 客户 | 终端医院年均产出 | 该终端年度试剂采购额，分等级医院统计 | 5%至8% |
| 运营 | 装机台均年试剂消耗 | 年度试剂出库额除以存量装机台数 | 8%至10% |
| 运营 | 近效期库存占比 | 效期不足 6 个月的库存金额除以库存总额 | 5%至8% |
| 运营 | 应收账款周转天数 | 按终端类型分层统计，重点关注公立医院回款 | 8%至10% |
| 运营 | 供货及时率 | 约定交付期内完成供货的订单占比 | 5%至8% |
| 学习成长 | 注册证新增数量 | 按年度注册证的取证数量与等级统计 | 5%至8% |
| 学习成长 | 新产品收入占比 | 上市 3 年内产品收入除以总收入 | 5%至8% |
| 学习成长 | 技术服务响应时长 | 从报修到工程师到场或远程闭环的平均时长 | 3%至5% |
设计时有三条经验值得单独说：第一，凡是能被人为主观解释的指标，都要写清计算公式与数据来源，否则季末一定会变成吵架现场；第二，同一岗位指标不超过 7 个，超过之后权重会被稀释，等于没有重点；第三，财务口径与业务口径必须由财务部门统一出具，业务部门不得自行统计。
六、为什么我们主张季度制考核周期
在 IVD 行业，考核周期的选择不是行政偏好问题，而是与集采执行节奏的匹配问题。
- 年度制太慢：集采协议按年度签订，但医院采购、装机、试剂消耗是按月发生的。等到年末才发现协议量没完成，已经没有补救窗口。
- 月度制太短：月度考核会把销售逼向压货与提前开票，容易制造渠道库存堰塞湖，次年必然反噬。
- 季度制刚好：一个季度足够完成一轮报量、供货、回款的闭环，也让成本改善、原料替代、注册进展这类中周期动作有可观测的进度。
一个例外是研发与注册类岗位。注册证取证时间受审评节奏影响，不可控因素多，我们建议按里程碑考核，以半年为周期，考核的是节点达成率而非月度产出。
七、三个常见误区
- 只砍成本、不动产品线。降本有下限，产品线结构不变，降本省下来的钱会被低毛利订单继续吃掉。
- 把集采降价压力原样传导给销售。降价是公司与政策的博弈结果，直接压给一线，只会带来人员流失和渠道动荡。
- 先换系统、后改口径。我们见过企业先上绩效系统再改指标，结果系统固化了旧口径，改一次要重新配置，成本翻倍。正确顺序是先定口径、跑两个季度、再固化到系统。
八、行绩咨询在这件事上能提供什么
行绩咨询长期专注于医药器械与大健康行业的绩效咨询，围绕战略、指标、激励、复盘这条主线，为企业提供四类服务：
- 经营诊断与盈亏测算，周期 4 周：单品种边际贡献测算、SKU 盈利地图、渠道与售后成本穿透归集，交付《产品线盈利诊断报告》。
- 战略绩效管理体系设计，即 SPMS：战略解码、指标分解、口径与权重设计、激励方案设计、复盘机制搭建五步闭环，覆盖公司级、部门级与岗位级三层。
- OKR 与 KPI 双轨落地陪跑，周期 3 至 6 个月：管理岗导入 OKR、业务岗保留 KPI，顾问主持前两个季度复盘会，第三个季度移交企业内部主持人，确保体系能自己跑起来。
- 销售团队激励与量化考核方案：针对 IVD 企业装机、试剂、耗材联动的特点，设计三因子提成模型与终端分级管理办法。
如果你的企业正在经历集采执行后的利润失血，可以先从一件小事开始：把在售 SKU 拉一张表，逐个算出单测试剂毛利。这张表做出来，产品线重构的讨论才算有了起点。需要外部视角介入时，欢迎与行绩咨询联系。
结语
集采与联盟采购不会回撤，行业出清也仍在进行——国内 IVD 生产企业数量已从高峰期的两千余家回落至一千五百家左右。对单个企业而言，能做的只有两件事：把不赚钱的产品体面地处理掉，把赚钱的产品用考核机制保护起来。前者考验判断力，后者考验管理定力，两者都需要一套说得清、算得明、分得下去的绩效体系做支撑。