一、闭店已经从行业现象，变成企业内部的管理动作
先看行业读数。根据中康 CMH 数据，2025 年一至四季度全国药店分别净减少 3166 家、4009 家、8800 家、5950 家，连续五个季度环比净减少，全年累计净闭店 21925 家，闭店率从 2022 年的 1.5% 逐年攀升至 7.8% 左右，年末剩余门店约 68 万家。2024 年四季度至 2025 年三季度净减少的近 2 万家门店中，中小连锁与单体药店占比 84.5%。
再看头部企业的动作。六家上市连锁药店 2025 年合计关店超过 2000 家：一心堂关闭 576 家、新开 352 家，期末直营门店 11112 家，净减少 386 家；益丰药房新增 694 家（自建 193 家、加盟 501 家）、关闭 547 家，期末门店总数 14831 家（含加盟 4313 家）；大参林关闭直营门店 536 家，同期自建 501 家、新增加盟 1240 家，期末门店总数 17758 家（含加盟 7290 家）；老百姓 2025 年新增门店 875 家（直营 84 家、加盟 791 家），通过搬迁及关闭亏损店优化布局，期末门店总数 14975 家；健之佳关闭 114 家、自建 49 家，期末门店 5421 家。
关店之后发生了什么？公开财报给出的答案是利润修复。一心堂 2025 年归母净利润在连续两年下跌后明显回暖；漱玉平民预计 2025 年全年归母净利润 0.8 亿元至 1.2 亿元，同比增长 142.37% 至 163.56%，公司将其归因于持续优化门店网络布局、降租控费与数字化工具应用。这说明一件事：闭店本身不是目的，它是把资源从低效点位转移到高效点位的手段。
但压力并没有消失。米内网数据显示，2025 年全国实体药店零售市场规模（含药品与非药）达 6165 亿元，同比微降 0.57%；其中药品 5012 亿元，同比增长 0.6%。同期零售药店终端药品销售额 5878 亿元，同比增长 2.4%，是三大终端中实现正增长的渠道。量的口径在回暖，价的口径还在下行——中康 CMH 统计，2025 年全年连锁药店平均客单价约 66 元/单，同比下滑约 6%，已回落至 2019 年水平；与此相对，店均订单量约 1234 单/月（约 41 单/日），同比增长约 5%。来的客人多了，每人花的钱少了，店均月销售额约 8.1 万元，同比仍微降 2%。
这就是单店亏损治理的真实背景：客流在恢复，但客单价被医保个账改革、比价与集采同时压着。健之佳在季报中披露，以个人账户为主的医保结算收入占药店主营业务收入比例，已由 40% 下降至当期约 39.2%。
二、先算清一笔账：单店可控利润模型
我们多年咨询经验发现，多数连锁药店在单店问题上的决策失误，原因不是信息不够，也不是指标设计得不专业，而是用错了利润口径。总部看的是门店净利润，而门店净利润里包含了总部费用分摊、品牌摊销和折旧，这些店长完全无法影响。用一个店长影响不了的数字去考核店长，结果是所有人都在等总部决定。
行绩咨询在项目中改用单店可控利润口径，公式如下：
单店可控利润 = 门店毛利额 − 门店直接费用
门店直接费用只含四项：租金（或自有物业的机会租金）、人工、水电与物业、杂费（含配送与包装）。不含总部费用分摊，不含装修折旧摊销（已发生，属于沉没成本，不影响当期决策），不含存货跌价。
以一家 80 平方米社区店为例，按公开统计的行业中小门店常见水平做个演算：年销售额 100 万元，综合毛利率 35%，毛利额 35 万元；门店直接费用率约 25%，即 25 万元；可控利润 10 万元。这个 10 万元，才是判断这家店去留的真实锚点——只要可控利润为正，它就在为总部贡献正的边际；一旦转负，每多开一天就多亏一天。
坪效则是第二个锚点。公开披露的 2025 年日均坪效数据差异很大：益丰药房直营门店整体日均坪效 55.3 元/平方米，同比提升 8.3%；老百姓直营门店 2025 年全年日均坪效 48.4 元/平方米，其直营体系中的中小成店日均坪效仅约 37 至 38 元/平方米；健之佳 2025 年整体日均坪效 37.68 元/平方米，分区域看省会级 47.70 元、地市级 36.42 元、县市级 30.37 元、乡镇级 28.78 元。健之佳同期披露的门店店均营业收入为 151.41 万元，较 2024 年的 155.62 万元继续下降。同一家公司、同一套供应链，不同区域坪效能差出一倍，这恰恰说明单店问题不能用统一答案处理。
三、闭店、调改、转型：一个决策树
把可控利润与坪效两个锚点交叉，再叠加第三组变量——区位、医保资质与改造空间，就能把门店分进三个处置通道。我们在项目里用的是下面的决策树。
| 通道 | 适用判定 | 核心动作 | 考核重点 |
| 关·闭店 | 可控利润连续两个季度为负，且租金、区位、客流三项中至少两项无改善可能 | 租约到期不续、提前解约谈判、存货与设备调拨、会员迁移到邻近门店 | 闭店净节约额、会员迁移留存率、存货调拨率 |
| 改·调改 | 可控利润为正但低于区域均值，坪效低于公司均值，区位与客流尚可 | 品类结构调整、动线与分区重排、人员配置优化、租约重谈降租 | 坪效提升幅度、客品次、复购率、单店可控利润增幅 |
| 转·转型 | 区位具备门诊统筹、门慢门特、双通道或 DTP 承接条件，或社区具备泛健康消费基础 | 申请统筹与门慢门特资质、建设 DTP 与慢病管理能力、引入非药品类与健康服务 | 处方外流承接量、统筹结算占比、非药销售占比、慢病会员管理人数 |
三个通道里，判断难度依次递增。闭店是算术题，调改是管理题，转型是战略题。
关于闭店：不要只看这家店亏多少
闭店决策里容易漏掉的是顾客迁移价值。一家店关掉，它的会员不会全部消失，一部分会流向同商圈的自家门店，另一部分会流向竞争对手。我们在项目里要求团队先做会员地址热力分析，估算迁移留存率，再把留存下来的会员年消费额折算成保留收益，计入闭店决策。一个常见的反直觉结论是：某些亏损店的关闭反而会拖累周边门店，因为它承担了整个商圈的引流职能。
关于调改：品类与动线先于装修
公开信息里有两个可参照的做法。大参林 2025 年上半年淘汰 1532 个滞销品种、引进 375 个新品，引入药妆、个人护理、食品饮料等品类，以品类优化推动收入结构改善。益丰药房在部分门店试点美妆个护、日用品、食品组合，设立健康食品专区。这类调改的共同点是先动货盘与动线，装修放在靠后的环节。我们在项目里的顺序也是：先做品类毛利与周转交叉分析，再定淘汰与引进清单，之后才谈空间改造。
关于转型：资质是稀缺资源，能力才是护城河
转型通道的政策窗口是明确的。自 2025 年 1 月 1 日起，所有销售双通道管理药品的定点零售药店，必须通过国家统一的医保电子处方中心流转处方；截至 2025 年 4 月底，该中心已接入 7.06 万家定点医疗机构和 27.14 万家定点零售药店。老百姓 2025 年末拥有医保资质门店 13411 家、统筹资质门店 4511 家，1725 家门店获得门诊慢特病定点资格（占直营门店 17.73%），双通道资格门店 317 家。益丰药房截至 2025 年 9 月末 DTP 药房已达 356 家，同期新增门诊统筹医保药房 780 家。
但资质有天花板。以湖北等地的资源配置规划文件为例，县（区）域内门诊统筹定点零售药店数量原则上不超过定点零售药店总数的 30%。这意味着统筹资质是限量发放的，拿到资质只是起点，能不能承接住处方、留住慢病患者，靠的是药事服务能力。一心堂的做法是把门店分成两类推进：约三成转向专业药房，发展 DTP 与慢病管理；约七成转向多品类药店，引入美妆、个护、母婴、功能食品等品类，计划 2025 年完成 1000 家改造，2027 年完成全部门店的品类与场景建设。值得注意的是，该公司同步调整了调改门店店员与店长的考核指标，把非药品类的单品销售额、顾客复购率、客品次等服务类指标纳入考核体系。这一步往往是企业自己容易漏掉的：门店形态变了，考核口径没跟着变，转型就只是换了个招牌。
四、项目复盘（已脱敏）：一家约 380 家门店的区域连锁，9 个月做了什么
以下为行绩咨询服务的真实项目，客户名称与金额数值已做脱敏和同比例缩放处理，用于说明方法论与实施节奏。
客户背景：华东一家区域连锁药店（下称 M 公司），门店约 380 家，覆盖 2 个省会城市与 11 个地县市场，年营收约 5.6 亿元，员工 1600 余人，其中直营 296 家、加盟 84 家。
核心问题：整体微利，但门店分化严重。总部报表显示全域净利率不足 1%，而穿透到单店后，约 27% 的门店可控利润为负，另有约 31% 的门店可控利润为正但低于区域均值。公司层面的决策是全面收缩费用，一线店长的反应是压缩排班与减少进货，客流进一步下滑，形成负循环。
项目实施 9 个月，分三阶段推进：
- 第 1 至 6 周，单店账穿透。按可控利润口径重算 380 家门店的经营结果，完成会员地址热力分析与商圈重叠度测算。结论是：103 家门店可控利润为负，其中 61 家属于租约两年内到期且区位评分偏低；118 家门店可控利润为正但坪效低于公司均值 20% 以上；另有 47 家门店具备门诊统筹或门慢门特申请条件但尚未申请。
- 第 2 至 5 月，三通道分类处置。闭店通道处理 58 家（其中 41 家租约到期不续、17 家提前解约谈判）；调改通道处理 116 家，重点做品类淘汰引进与动线重排；转型通道启动 39 家，集中申请统筹与门慢门特资质，同步建设 DTP 与慢病管理能力。同步设计 12 个 KPI 指标，覆盖财务、客户、运营、学习成长四个维度。
- 第 6 至 9 月，考核切换与复盘陪跑。门店奖金池由销售额达成率改为可控利润达成率加服务类指标的双轨结构；考核周期定为季度制，销售额、客流、客单价等过程指标按月度看板跟踪但不挂钩奖金；管理岗导入 OKR，季度复盘会由行绩咨询顾问主持，前两个季度现场参加，第三个季度交由企业内部主持人接手。
阶段性结果，即第 3 个考核季度与项目启动前对比：整体日均坪效由 39.2 元/平方米提升至 44.6 元/平方米；可控利润为负的门店占比由 27% 降至 11%；客品次由 2.1 提升至 2.4；非药销售占比由 14% 提升至 21%；门店层面人工费率由 13.8% 降至 11.9%。
复盘时我们强调一点：这些数字不是方法论的胜利，而是口径统一的胜利。当总部、区域经理、店长用同一张可控利润表讨论同一家店该关还是该改，决策周期会从几个月缩短到几周，一线也不再觉得决定是从天上掉下来的。
五、12 个 KPI 的建议口径
指标不是越多越好。我们在连锁药店项目里通常控制在 12 个左右，并按四个维度分配。下表为建议口径，权重区间需按企业自身战略重心调整。
| 维度 | 指标名称 | 口径定义 | 建议权重区间 |
| 财务 | 单店可控利润 | 门店毛利额减租金、人工、水电物业与杂费，不摊总部费用 | 12%至15% |
| 财务 | 单店可控利润率 | 可控利润除以门店营业收入，按店型分层对标 | 8%至10% |
| 客户 | 会员复购率 | 季度内二次及以上消费会员数除以消费会员总数 | 8%至10% |
| 客户 | 客品次 | 销售总件数除以成交订单数，反映联合用药与服务深度 | 5%至8% |
| 客户 | 慢病会员管理人数 | 建档且有随访记录的慢病患者数，按病种统计 | 5%至8% |
| 运营 | 日均坪效 | 门店营业收入除以经营面积除以营业天数，按店型分层对标 | 8%至12% |
| 运营 | 客单价 | 营业收入除以成交订单数，月度跟踪季度考核 | 5%至8% |
| 运营 | 动销率与滞销品占比 | 季度内有动销的品规数除以在架品规数 | 5%至8% |
| 运营 | 人工费率 | 门店人工成本除以门店营业收入 | 5%至8% |
| 学习成长 | 非药销售占比 | 非药品类销售额除以门店营业收入 | 5%至8% |
| 学习成长 | 药师与专业资质人员占比 | 持执业药师资格人员占门店员工比例，含人均培训学时 | 3%至5% |
| 学习成长 | 医保合规检查通过率 | 内外部检查一次性通过项占比，含整改闭环时长 | 3%至5% |
设计时有三条经验值得单独说：其一，凡是能被人为主观解释的指标，都要写清计算公式与数据来源，否则季末一定会变成吵架现场；其二，同一岗位指标不超过 7 个，超过之后权重会被稀释，等于没有重点；其三，门店类指标必须按店型分层对标，拿社区店跟旗舰店比坪效，只会逼出造假。
六、为什么我们主张月度看板加季度考核
连锁药店的天然管理节奏是月度，因为租金、人工、盘点都按月走。但把奖金也挂在月度上，会带来三个具体问题：
- 促销依赖。月度冲刺会推动门店在月末做集中促销，把下月的消费提前透支，客单价进一步下滑。
- 拒收长处方。转型门店承接的慢病患者，配药周期往往是季度级的。月度考核会让店长倾向于推荐短周期、高频次的销售动作。
- 服务动作被牺牲。建档、随访、用药指导这类动作的产出要两到三个季度才显现，月度考核下没人愿意做。
我们的做法是双节奏：销售额、客流、客单价、动销率等过程指标按月度看板跟踪，用于经营例会复盘，但不直接挂钩奖金；可控利润、坪效、复购率、客品次、慢病会员管理人数等结果与服务类指标按季度考核，挂钩门店奖金池。既保留了零售行业对月度数据的敏感度，又给服务型动作留出了兑现周期。
七、三个常见误区
- 把闭店当成省钱。闭店有一次性成本：解约违约金、员工补偿、存货与设备调拨损失、会员流失。我们要求每个闭店方案都附一张净节约测算表，按 12 个月滚动计算，而不是只看次月费用下降。
- 转型先装修后建能力。DTP 与慢病管理的门槛在冷链、审方、不良反应监测与药师配置，这些能力建不起来，装修改造只会加速失血。
- 总部定标准，门店背指标。我们在项目里坚持一条：每一条新指标推出前，先在 3 到 5 家不同类型的门店跑一个季度试点，验证口径可采集、店长可理解、结果可区分。跳过试点直接全域推广，是体系落地失败的常见起点。
八、行绩咨询在这件事上能提供什么
行绩咨询长期专注于医药器械与大健康行业的绩效咨询，围绕战略、指标、激励、复盘这条主线，为企业提供四类服务：
- 单店经营诊断与盈亏测算，周期 4 至 6 周：按可控利润口径重算全部门店，输出单店盈利地图、商圈重叠度与会员迁移分析，交付《门店分类处置诊断报告》。
- 战略绩效管理体系设计，即 SPMS：战略解码、指标分解、口径与权重设计、激励方案设计、复盘机制搭建五步闭环，覆盖公司级、区域级、门店级与岗位级四层。
- OKR 与 KPI 双轨落地陪跑，周期 3 至 9 个月：管理岗导入 OKR、门店与业务岗保留 KPI，顾问主持前两个季度复盘会，第三个季度移交企业内部主持人，确保体系能自己跑起来。
- 门店激励与量化考核方案：针对闭店、调改、转型三类门店的差异，分别设计奖金池结构与考核权重，配套店长任职资格与培养路径。
如果你的连锁正面临一批亏损门店不知道怎么处理，可以先做一件小事：把门店账按可控利润口径重算一遍，把总部费用分摊和折旧先放在一边。算完之后，你会发现需要决策的门店数量，和总部报表上显示的亏损门店数量，往往不是同一批。需要外部视角介入时，欢迎与行绩咨询联系。
结语
全国药店数量从 68 万家向更小基数回落，几乎已经成为行业共识，中康 CMH 等机构预测未来三到五年可能回落至 50 万家以下。出清的过程里，闭店、调改、转型不是三选一的方向题，而是同时推进的组合题——用闭店腾出资源，用调改提升存量，用转型打开增量。三者共同的前提，是把单店账算到能决策的颗粒度。一套说得清、算得明、分得下去的单店绩效体系，未必能让每一家店都活下来，但至少能让每一次关、改、转，都是算过之后的选择，而不是拖到租约到期后的无奈。