实务中，阻碍战略绩效管理进程的因素有很多，如绩效指标逐步演变、过程管控逐渐松懈、考核不能严格按标准执行、激励不能按时或足额兑现、绩效面谈走“过场儿”等，具体如下所述。

第一，绩效指标逐步演变。 绩效管理实施一段时间后，大家会意识到哪些绩效指标完成起来有难度，可能会被扣分，进而影响绩效奖金。这种情况下，有些部门或团队可能会自觉不自觉地剔除掉难且有价值的指标，增加简单的、没有挑战性的指标。

表 10-1 和表 10-2 是某集团公司财务总监岗位绩效指标最初确定和循环执行三个季度后的变化，从中可以看出，该公司最初定的财务总监岗位的绩效指标价值较高，完成起来有难度，经过三个季度的战略绩效管理循环后，该岗位的绩效指标有了变化，价值明显降低了。

该公司财务总监岗位的绩效指标前后之所以有如此大的变化，主要是因为在战略绩效管理循环过程中，多位财务总监认为资金周转率、综合税负、全面预算管理执行率这三个指标任务完成起来有难度，考核压力太大，故强烈要求降低难度，公司不得已做出了让步。要知道，这种现象不仅会“传染”，甚至会蔓延，最终导致的结果是各部门和员工绩效指标的价值逐步降低，管理者和员工的绩效考核分数都挺高，但公司的整体业绩和发展却没有进步。

第二，过程管控逐渐松懈。 战略绩效管理的根本目的是提升组织和个人绩效，助力企业发展，实现战略目标。那么，如何提升组织和个人的绩效呢？除了绩效指标的牵引和绩效激励，过程管控中的检查、反馈、沟通、培训和辅导也是非常重要的。这也是企业战略绩效管理团队的重要职责。严格的过程管控不仅有利于提高企业的管理水平和业务水平，还有利于提高员工个人的工作能力和技术水平，从而提高企业的整体绩效水平。过程管控是一项费时费力的工作，会消耗企业管理者及相关负责人大量的时间和精力，这时可能会出现“偷懒”的情况，即企业管理者及相关负责人放松对战略绩效管理实施过程的管控，认为“差不多就行”。切记，管理上放松一寸，员工就可能在执行过程中放松十寸，员工的个人绩效和企业的整体绩效都不会有所提升。如前文所述，谷歌公司在 2022 年推出了 GRAD（谷歌员工评价与发展），其中特别强调了反馈的重要性，而反馈是过程管控的重要环节。谷歌公司推出 GRAD，就是为了弥补管理者在长期过程管控工作中的不足。

第三，考核不能严格按标准执行。 在战略绩效管理中，企业要制定科学的绩效考核标准，并严格按照标准对各部门及人员进行考核。企业只有严格执行绩效考核标准，才能保证战略绩效管理的刚性和严肃性。但在实际操作中，总有企业做不到这一点，有些管理者会依据自己的主观判断来给被考核者评分，这样的评分方式缺乏事实依据，会破坏绩效考核和绩效管理的公平性与权威性，最终导致战略绩效管理执行不下去。

第四，激励不能按时或足额兑现。 从本质上讲，企业与员工是雇佣关系，员工按时、按要求完成工作后，企业要按时、足额支付薪酬，这也是双方的一种承诺。如果员工兑现了自己的承诺，即按时、按要求完成工作，达成了业绩目标，企业却不能按时或足额支付对应的薪酬和奖金，就会严重损害企业的信誉和公信力，企业会因此失去员工的信任。如果企业确实因为现金流紧张或其他原因不能及时、足额支付员工的薪酬与奖金，应该提前向员工说明，做好沟通工作，争取员工的理解。

第五，绩效面谈走“过场儿”。 绩效面谈是企业管理者根据员工一个绩效周期的工作表现、成绩和不足，与员工进行沟通、确认和反馈，然后和员工共同制定改进与成长计划的过程。绩效面谈是企业帮助员工进步和成长的重要抓手，在绩效面谈过程中，管理者可以先对员工的工作表示肯定，然后再指出员工工作中的问题并提出改进意见，这也是对员工的一种尊重。绩效面谈是一项具有挑战性的工作，实务中有些企业的管理者在和员工进行绩效面谈时，要么准备不充分；要么对员工的工作不了解，不能准确评价员工工作的优劣，也无法指出员工工作中存在的问题等，这样的绩效面谈如同走“过场儿”，员工不愿意配合，企业也无法就绩效结果与员工达成一致意见。走几次“过场儿”后，企业和员工都会觉得这样的绩效面谈无用，纯属浪费时间，最终导致绩效面谈执行不下去。