一、战略聚焦：把“好钢”用在刀刃上

当行业陷入“内卷”红海，盲目扩张无异于自断生路。华海药业的绩效管理首先体现在对核心战略的极致聚焦上。

• 研发投入逆势加码： 在营收和利润双降的压力下，华海研发投入却同比大增23.07%，达到6.49亿元，占营收比重高达14.36%。这绝非“撒胡椒面”，而是精准投向生物创新药（如即将上市的HB0034）、高端复杂制剂（如多肽、高活API）以及AI赋能研发等关键战略领域。绩效的指挥棒明确指向未来竞争力。
• 资源向“新、难、偏”倾斜： 无论是原料药还是制剂研发，华海都强调突破“新、难、偏”领域。原料药向高活性、细胞毒、无菌、多肽等特殊工艺技术转型升级；制剂则瞄准首仿、早仿、复杂高端剂型。绩效目标与资源配置紧密挂钩，确保有限资源产生最大战略价值。
• 市场策略动态调优： 面对美国加征关税等不利因素，绩效体系驱动销售团队快速响应：原料药端“死磕”大客户定制化与新项目落地（成功实现亿元级项目突破）；国内制剂深耕院内存量、发力院外与电商（华海大药房线上运营、O2O创新模式）；美国市场则寻求政府订单（他达拉非片中标）和供应链多元化。一切以实现销售、优化利润结构为核心目标。

绩效管理在此刻成为战略落地的“校准器”和“加速器”，确保在逆风局中，每一分投入都直指核心战场。

二、人才引擎：“三支队伍”驱动创新裂变

医药行业的竞争，归根结底是人才的竞争。华海深谙此道，其绩效管理的核心支柱是构建多层次、高活力的人才梯队。

• “三支队伍”战略清晰： 华海着力打造“尖端科研人才、工匠技能人才、复合管理人才”三支核心队伍。绩效体系为不同类型人才设计了差异化的发展通道和激励模式。报告期内硕博人才突破1000人，国家级、省级高层次人才不断聚集，这绝非偶然，而是人才战略与绩效牵引共同作用的结果。
• 研发效能持续提升： 绩效管理强调“为销售和生产服务”的研发意识，强化团队协作与项目管理能力。成果显著：国内制剂新批产品12个，美国ANDA文号新增2个，原料药过审15个，生物药获临床批件3个。特别是自免领域重磅产品HB0034进入上市冲刺阶段，肿瘤药HB0025推进III期临床，研发管线高效推进是研发团队绩效的最佳注脚。
• 专利布局与价值转化： 绩效体系贯彻“专利策略助力研发、服务协同销售”理念。新增国内外专利授权29项、申请42项，不仅规避风险、降低成本，更在加速生物创新药的全球布局，为未来的海外权益转让和国际化销售铺路。知识产权的产出与运营能力，已成为衡量研发绩效的关键指标。

人才是创新的种子，绩效管理则是阳光雨露，华海通过精准的“人才+绩效”组合拳，持续激发组织的创新潜能。

三、精益运营：向“成本”和“质量”要效益

当增长放缓，练好内功、深挖潜力成为生存法则。华海的绩效管理深度融入运营全链条，驱动持续的降本增效与质量升级。

• 精益管理贯穿价值链：
  • 原料药： 工艺改进、产业链前延（如关键设备配件国产化替代）、精益生产多管齐下，对冲市场价格压力。报告期营业成本降幅（-14.98%）大于营收降幅（-11.93%），可见成本管控见效。
  • 制剂： 深化以成本为核心的精益管理，从“事/物”延伸到“人效”。借力智能化、自动化优化流程，提高设备利用率。脂肪乳、热熔胶贴剂、抗肿瘤车间等新产线投产，为高端产品商业化奠定基础。
  • 供应链： 集团采购中心统筹，集中采购降本。建立严格供应商管理体系（EHS/ESG/PSCI/GMP多维度评估），确保稳定供给并持续优化成本。绩效目标直指“采购性价比最大化”和“产能利用最大化”。
• 质量与EHS是生命线： 绩效绝非只盯短期利润。华海将“质量为基”、“安全为要”写入绩效基因。
  • 重构GMP管理生态，强化全过程管控，保障合规经营与产品品质——这是国际国内市场的通行证。
  • 推进EHS“固本强基”三年计划，聚焦重大风险防控和环保治理，为可持续发展筑牢根基。质量与安全的“零容忍”绩效标准，是公司长远发展的压舱石。

在行业利润普遍承压的背景下，华海通过绩效管理将精益理念深植于每一个生产环节和成本中心，努力从内部挖掘增长潜力。

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