百利天恒半年营收1.71亿，同比下滑超96%；而研发费用高达10.3亿，同比飙升90%。最终，公司交出了一份净亏损11.18亿元的成绩单。

一、重构“时间尺度”：从考核“季度利润”转向追逐“里程碑”

在普通企业中，我们常常用“这个月签了多少单”、“这个季度利润涨了多少”来定义绩效。但这套逻辑在百利天恒的研发实验室里，几乎完全失灵。

一款创新药从实验室走到药房，耗时可能超过十年。在这条漫长的道路上，如果用“今年研发出几个新药”来考核团队，结果只会是催生浮躁、短视的行为，甚至可能导致团队为了数据好看而回避那些高风险、但可能带来颠覆性成果的探索。

那么，百利天恒的“绩效”究竟体现在哪里？

-   “iza-bren”用于末线鼻咽癌的III期临床试验，期中分析达到了主要终点——请注意，这还不是新药上市，甚至不是最终的成功，但这已经是研发团队最值得庆祝的胜利。报告中提及的“新开展9项关键注册临床试验”、“顺利完成7项III期临床试验的患者入组”，这些看似过程的节点，恰恰是创新药研发中最硬的“绩效”。

所以，第一点启示是：必须打破以“财年”为单位的绩效时钟，转而采用与研发周期匹配的“里程碑时钟”。 管理者必须学会容忍甚至鼓励这种当下的“不绩效”（即没有即时收入），将焦点从“你赚了多少钱”转向“你又攻克了哪个关键堡垒？”

二、激活“人的价值”：让顶尖人才心甘情愿地“浪费”时间

百利天恒拥有1360名研发人员，占公司总人数近一半。这支顶尖而昂贵的团队，是公司豪赌的底气所在。但如何让这群最聪明的人保持创造力并高效协作，是绩效管理真正的核心挑战。

你很难用KPI去量化一个科学家“灵光一现”的价值。

百利天恒是怎么做的？它本质上是在构建一个“项目型组织”。你看到的不是“研发部”，而是“iza-bren项目组”、“BL-M07D1项目组……每个项目都像一个小型的创业公司。

这意味着：

-   对“失败”重新定义：一个设计精巧的实验得出了阴性结果，只要过程严谨，它就不是失败，而是排除了一个关键错误选项——这在基础研究中本身就是巨大的价值。

-   知识管理本身就是绩效。报告里强调，其技术平台“沉淀了海量基础研究数据”。这意味着，公司需要建立强大的机制，让一个项目组踩过的坑、积累的经验，能迅速转化为整个平台的能力。这种无形的积累，其长期价值远大于某个单一项目的短期突破。

所以，第二点启示是：最高明的绩效管理，不是考核，而是创造一个能让顶尖人才感到被信任、有挑战、并能看到自己成长的环境。 这种环境下，顶尖人才才会心甘情愿地把时间“浪费”在那些最初看起来毫无产出、却可能决定最终成败的“无用之功”上。

三、打造“免疫系统”：用绩效文化对抗“烧钱焦虑”

当公司每半年投入超过10亿的真金白银用于研发，且短期内看不到回报时，焦虑感会弥漫整个组织。这时，绩效管理体系就必须成为公司的“免疫系统”，能够识别并抵御这种短期焦虑对长期战略的侵蚀。

百利天恒的绩效管理，实际上在回答一个更宏观的问题：我们如何为一个不确定的未来分配今天的资源？

它的答案似乎是：

1.  极度聚焦：所有资源向核心管线倾斜，比如全球首创的双抗ADC药物iza-bren。

2.  构建生态：它的绩效眼光早已超越了公司围墙。与BMS达成84亿美元的战略合作，并不仅仅是商业上的成功，更是对其组织协同能力、目标管理能力的一次超大规模认证。

3.  向外讲故事的能力：启动再融资，说服资本市场。这本身要求公司内部必须有一套清晰的逻辑，能将每个研发人员的日常工作，与公司未来巨大的商业潜力和股价空间联系起来。

所以，第三点启示是：绩效管理的最高境界，是帮助企业构建一个强大的“战略免疫系统”，让组织在长期“只投入不产出”的压力下保持健康。