贝达已经不是当年那个靠一款“埃克替尼”打天下的公司了。它现在手上有八款上市药品，管线里还有一堆在研项目。这么复杂的业务，怎么才能不让团队“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”？

第一：给“研发黑箱”装上进度条和导航仪

创新药研发，投入大、周期长、失败率高，简直就是个“烧钱的黑箱子”。很多公司对研发的绩效管理就是“管投钱”和“要结果”，中间过程？基本靠“催”和“等”。

但贝达似乎摸到了一些门道。你看它的在研管线表格，每个项目后面都清晰地标注着“Ⅰ期”、“Ⅱ期”、“Ⅲ期”这样的进展状态。这可不是随便写写的，它意味着每个项目都被分解成了可衡量、可追踪的阶段目标。

这就像是你给一个漫长的旅程设置了多个路标。你不能只告诉团队“去终点”，而是要把旅程分解成“抵达A市”、“通过B镇”这样的小目标。这就是绩效管理中的“里程碑管理”——我不指望你一夜之间造出神药，但你这个季度要完成患者入组，下个季度要完成数据分析。这些小小的、持续的胜利，比一个遥不可及的终极目标更能激励团队。

报告里提到，上半年研发投入近3个亿，虽然同比有所下降，但这恰恰可能说明他们的钱花得更“精准”了。比如，贝美纳（恩沙替尼）这种核心产品，任务就不是“继续研发”了，而是“推向全球”。所以你看，它的绩效指标立马就变了：“在美国获批”——达成；“在澳门获批”——达成；“向欧洲EMA提交申请”——达成。你看，绩效管理在这里不是成本中心，而是投资中心，每一分投入都要讲求效率和产出。

那个叫CFT8919的新药，针对的是EGFR突变晚期肺癌，但这次搞的是“变构降解剂”这种新玩意儿。对于这种高风险高回报的项目，它的绩效目标可能就不是硬性的“成功上市”，而是“高质量完成临床前研究”、“顺利获得中美两国监管批准进入临床”。对于早期项目，宽容失败、鼓励探索本身就是一种绩效文化。贝达能不断推出“首个”、“首个”，跟这种针对不同阶段项目设置差异化考核指标的思路分不开。它让“创新”这个看似虚无缥缈的东西，变得可管理、可预期。这可不是简单砸钱就能搞定的事。

第二：让“销售铁军”从“推销员”变身“学术合伙人”

贝达在报告里明确说了，它的销售模式是“学术引导，双轨驱动”。这话听起来挺官方，但细想很有道理。

你想啊，如果绩效考核只盯着“销售额”这一个数字，那销售团队最理性的做法就是拼命卖已经成熟的凯美纳，谁愿意去推刚刚上市、市场认知度还不高的康美纳（泰瑞西利）吗？肯定不会。那怎么办？

贝达的做法是，用“学术品牌活动”作为牵引，像“贝耀东方”、“功守道”这些，听着就挺有范儿。这背后的绩效逻辑是：我不仅考核你卖掉了多少，我更考核你有没有把产品的临床价值讲透彻。

比如说，赛美纳（贝福替尼）的绩效亮点是什么？报告里写得很清楚：“三代EGFR-TKI中最长的无进展生存期（PFS）”。这是硬核数据，是说服医生和患者的利器。

绩效体系会引导销售和市场人员，不是去搞关系，而是去当“产品专家”，去和医生一起探讨“这个患者有脑转移，用赛美纳的数据显示效果特别好”。销售人员的工作价值，从“传递药品”升级到了“传递治疗方案和医学证据”。

这样一来，团队的绩效产出就不仅仅是短期的回款，更是品牌美誉度和医生信任度这种长期资产。报告里提到商务团队在忙着应对各地新政策，推进“双通道”落地。这事儿特繁琐，短期不见得直接转化成销量，但对产品的长期生命线至关重要。所以，他们的绩效考核里，“市场准入”、“目标医院开发”这些过程指标，肯定占着不小的分量。 这就避免了团队为了完成业绩而动作变形。说实话，能把这么专业的临床数据转化成市场语言，并让团队愿意去讲，这套绩效引导机制设计得挺巧的。

第三：用“战略合作”给绩效地图“拼上最后一块版图”

贝达很聪明，它知道靠自己从头研发所有药，累死也可能赶不上趟。所以它搞“自主研发+战略合作+创新生态圈”。

今年5月和博锐生物的合作就是个典型例子。直接把曲妥珠单抗（安瑞泽）和帕妥珠单抗的商业化权益拿过来。这相当于什么？在绩效管理上，这叫“战略性关键任务”。比如，“在乳腺癌领域完成商业化布局”，这个战略目标靠自研来不及怎么办？那就通过合作“买时间”。

你看，绩效管理不能只盯着自己内部的一亩三分地。贝达的绩效体系，显然鼓励BD（业务发展）团队去干成这件事。这不，安瑞泽在7月份就正式启动全国销售了。这个速度，背后绝对有清晰的战略分解和与之挂钩的团队绩效目标。BD部门的KPI（关键绩效指标）里，“完成X项战略合作引入”、“推动Y个合作产品上市”，这些估计都是硬指标。 还有对禾元生物的投资，拿下奥福民（植物源人血清白蛋白）的独家经销权。这步棋挺妙的，一下子把业务边界从肿瘤拓展到了肝硬化低白蛋白血症。这可不是瞎投，而是精准地补全了拼图。