7551万亏损额摆在面前，湖北广济药业2025年上半年的成绩单乍看触目惊心。当整个医药制造业营收下滑1.2%、利润缩水2.8%的寒潮袭来时，这家维生素B2龙头企业也未能独善其身。

 第一刀：向臃肿组织开刀，管理费用直降7%

“精简高效”四个字，在广济药业2025年的中报里被反复强调。这绝非空洞口号，而是一场刮骨疗毒式的管理手术。

• 裁撤冗余层级： 管理层级被果断压缩，内设部门与职数大幅精简。复杂的汇报线被砍断，决策链条缩短，效率自然提升。
• 严控费用源头： “钱袋子”被扎紧。职工薪酬、办公费、差旅费——这些看似细小的日常开支，成为重点管控对象。管理费用应声下降6.99%。

效果立竿见影：管理成本下来了，组织运转却更灵活高效。当外部市场无法左右，向内要效率、向管理要利润，成了活下去的关键一步。

“公司按照‘精简高效’原则，减少管理层级，精简内设部门及职数，重塑管理组织体系，切实提升管理效能，降低管理成本。”

第二刀：向低效产能开刀，壮士断腕只为止血

位于济宁的生产基地，曾是广济版图的重要一块。2025年上半年，这里却经历了一场主动收缩。

原因残酷而现实：济宁公司产品的成本，竟然长期高于销售价格。生产越多，亏损越大。这就像一道不断流血的伤口。

广济的选择展现了绩效思维的清醒：

• 有序减产： 非必要生产线果断按下暂停键。
• 人员优化： 非必要生产人员随之调整。

止血比输血更重要。这种对低效、负效产能的舍弃，是痛苦的，却是绩效导向下的必然选择。财报坦承，此举是报告期内实现减亏的重要原因之一。它释放出一个信号：资源必须投向能产生正向回报的地方。

第三刀：向传统销售模式开刀，19.55%费用降幅背后的渠道革命

销售费用同比锐减19.55%——这个数字在行业寒冬中格外耀眼。这并非靠压缩市场投入换来的虚假繁荣，而是源于一场销售体系的深度重构。

旗下济康公司在报告期内做了一件大事：砍掉过度依赖代理商、外包团队的“中间商”模式，转而构建专业化的自营销售体系。

• “肥肉”被剔除： 业务费、委托代销费、广告费等大幅缩减，这些往往是传统销售模式中水分和低效的重灾区。
• “肌肉”在生长： 自建销售队伍，直面终端客户（医院、药房）。渠道布局被优化，终端覆盖率提升，对市场的掌控力增强。

虽然自建团队初期可能增加固定薪酬成本，但长远看，它带来的渠道掌控力、客户直接触达能力和费用透明化效益，远超短期支出。这19.55%的降幅，是结构优化后效率提升的真实体现。