说到尚荣医疗（股票代码：002551），作为“医院建设专家”“医疗全产业链布局”“出口代工大户”， 2025年半年报却让人有些意外——公司上半年营收同比下降了16.38%，净利润也没能实现增长，现金流更是大幅缩水。

一、数据背后：营收下滑、现金流紧张，尚荣医疗怎么了？ 先来看一组核心数据：

这些数据透露出几个问题：

- 收入下滑明显：尤其是医疗服务板块，营收同比下降了67.57%，几乎“腰斩”。

- 毛利率波动：虽然医疗产品毛利率提升到了14.90%，但整体利润并未增长。

- 现金流紧张：经营活动现金流几乎“归零”，这在企业经营中是相当危险的信号。

- 财务费用上升：主要是由于可转债利息支出增加，导致财务压力加大。

这些现象背后，除了外部环境（比如医疗投资放缓、出口波动等），也暴露出公司在内部管理、绩效机制、资源调配等方面可能存在短板。

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二、绩效管理现状分析：问题在哪？

尚荣医疗作为一家覆盖医疗产品、医疗服务和健康产业三大板块的综合性企业，其业务链条长、管理复杂度高。在这种情况下，如果绩效管理体系跟不上业务节奏，很容易出现“雷声大、雨点小”的情况，有可能出现以下问题：

1. 板块差异大，考核缺乏统一性

尚荣医疗的三大业务模块——医疗产品、医疗服务、健康产业——各有特色：

- 医疗产品更偏制造业，强调生产效率、成本控制；

- 医疗服务偏向项目制，注重服务质量和客户满意度；

- 健康产业则涉及投资孵化，侧重长期回报和资源整合。

公司在绩效指标设定上有可能并没有体现出这种差异性。比如：

- 医疗服务板块收入暴跌67.57%，但绩效考核是否调整了？是否及时对相关人员进行了激励或调整？

- 医疗产品虽然营收略有下降，但毛利率提升，是否说明一线员工有优化成本的动机，但管理层没有进一步放大这种积极性？

如果没有根据业务板块特性制定差异化的绩效策略，很容易导致“干多干少一个样”，进而打击员工积极性。

2. 激励机制单一，缺乏长期绑定

从财报来看，尚荣医疗的管理费用虽然略有增长，但销售费用和研发投入也在增长。这意味着公司在“人才激励”和“研发创新”上是愿意投入的。

但问题在于——激励方式单一、缺乏长期绑定机制。

- 现有激励是否以短期绩效为主，缺乏股权激励、项目分红等机制？

- 对于销售团队，是否只看销售额，而忽视客户满意度、回款周期等关键指标？

- 对于研发团队，是否仅仅以专利数量为标准，而忽视成果转化、产品落地的实际价值？

这些问题如果不解决，容易导致员工“短视”，只关注眼前KPI，不愿意为公司长期发展做贡献。

3. 绩效反馈机制薄弱

绩效管理不只是发奖金，更重要的是反馈、改进和成长。

但从财报和业务表现来看，尚荣医疗似乎缺乏一个系统化的绩效反馈机制：

- 管理层是否定期对绩效结果进行复盘？

- 是否有员工参与绩效评价的过程？

- 绩效结果是否真正与培训、晋升、岗位调整挂钩？

如果绩效只是“走过场”，那么即便指标设定再科学，也可能变成“数字游戏”，无法真正推动业务增长。

三、绩效管理如何破局？三大建议

面对当前的经营压力，尚荣医疗如果想“止血回升”，绩效管理必须成为关键抓手。以下是我们给出的三个建议：

1. 差异化绩效设计：分板块、分岗位、分目标

绩效管理不能一刀切，尤其是像尚荣医疗这种多业务线公司。

建议：

- 按板块制定绩效模型：

  - 医疗产品：侧重成本控制、生产效率、质量达标率；

  - 医疗服务：注重项目交付、客户评价、回款周期；

  - 健康产业：考核孵化成功率、投资回报周期、资源整合能力。

- 按岗位设定KPI权重：

  - 销售岗：销售额+客户满意度+回款率；

  - 技术岗：专利产出+产品落地+项目贡献；

  - 管理岗：团队绩效+战略执行+人才培养。

通过这种多维度的绩效体系，才能真正做到“谁干得好、谁就拿多”。

2. 强化长期激励，打造“利益共同体”

尚荣医疗作为一家有技术、有产业链的企业，如果能在绩效管理中引入“长期绑定机制”，将极大增强员工的归属感和责任感。

建议：

- 推出项目分红机制：对于高毛利项目、成功孵化的健康产业项目，给予团队成员一定比例的利润分成；

- 设立股权激励计划：对核心管理人员、技术骨干进行股权绑定，提升其对公司的长期投入意愿；

- 引入OKR+KPI结合机制：既设定关键业绩指标，也设定战略目标，鼓励员工在完成任务的同时思考“如何做得更好”。

这样既保短期业绩，又能激发长期创新。

3. 构建闭环反馈系统，让绩效“看得见、改得动”

绩效不是“打分”，而是“成长”。尚荣医疗需要建立一个完整的绩效闭环系统，让绩效数据真正流动起来。

建议：

- 建立绩效复盘机制：每个季度或半年，组织绩效回顾会议，分析数据、找出问题、调整策略；

- 引入员工参与机制：让员工参与绩效标准的制定和优化，增强其认同感；

- 绩效结果与职业发展挂钩：优秀员工优先晋升、优先参与重大项目，让绩效“看得见、有回报”。 只有让绩效成为员工成长的一部分，才能真正实现“用绩效推动业务”。