一、绩效不是“考核”，是战略落地的翻译器

很多企业把绩效管理做成了“秋后算账”的工具，定指标、打分数、发奖金，流程走完就结束了。但在甘李，你能明显感觉到，绩效的核心功能是“对齐”——把国家政策、公司战略、部门目标、个人动作，全部统一到同一频率上。

比如报告中反复提到“将国家政策红利与企业战略目标深度融合”。这句话听起来很宏观，但落到执行层，意味着：

 集采中标不是终点，而是起点。甘李借助集采迅速扩大医疗机构覆盖，提升产品渗透率——这不仅是销售任务，更是战略绩效的核心指标；

 在国际市场，他们不仅看销售额，更看重“本土化运营能力”、“长期合作伙伴关系”，甚至具体到“巴西PDP项目”这种战略性突破。

这种绩效设计，不再局限于财务指标，而是把战略意图转化为可跟踪、可评估的行为结果。说白了，好的绩效体系，就是确保“做正确的事，而不仅仅把事做对”。

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 二、研发投入26.7%！但光有钱远远不够

甘李上半年研发投入5.52亿元，占营收26.7%。这个比例在药企中非常高——但砸钱搞研发谁都会，难点是怎么让研发“出活”。

他们的做法是，用绩效机制把“创新”从口号变为可管理的流程：

 项目里程碑管理：博凡格鲁肽、GZR4、GZR101/102……每个核心产品都有清晰的临床阶段目标和时间表。完成首例患者给药、进入II期/III期、达成临床终点，这些都是硬指标；

 内外资源协同：不仅内部有博士后工作站、研发孵化平台，还外部合作Profil研究所等全球顶尖机构。绩效指标中必然包含“技术转化效率”和“合作成果输出”；

 人才梯队与激励：陈伟博士从首席开发官升任董事长，释放的信号很明确——研发领军人物直接决定战略方向。内部“领袖计划”培养核心人才，科研人员不仅有项目奖，更有长周期的创新成果分享机制。

如果没有绩效体系把关，研发很容易变成“烧钱黑洞”。甘李的研发费用同比还略微下降，但关键项目全部加速推进——这说明资金效率在提升，而不是盲目堆资源。

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 三、供应链也能“绩效化”？降本增效的真功夫

2025年4月，甘李的胰岛素核心组件——卡式瓶溴化丁基橡胶活塞实现国产化，打破国际垄断。这件事看似是技术突破，背后其实是供应链绩效的胜利：

 成本降低：进口件采购成本高、周期长，国产化直接省钱；

 风险管控：避免被“卡脖子”，供应稳定性提升；

 库存优化：缩短供货周期，减少资金占用。

更聪明的是，他们用股权投资的方式绑定上游供应商（赛分科技、汉邦科技），把供应链合作从“甲乙方关系”升级为“利益共同体”。这种深度绑定，比单纯压价或签合作协议有效得多。

供应链管理的绩效，不再是“采购价格下降X%”，而是“战略供应商协同度”、“国产化替代率”、“供应风险事件数”——这些指标才能真正支撑业务安全与成本优势。

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 四、国际化：绩效管理穿越文化边界

甘李的国际收入同比增长74.68%，这个数字背后是一套量身定制的国际化绩效体系：

 区域差异化考核：在巴西、巴基斯坦、马来西亚等地，策略完全不同。巴西走政府合作（PDP项目），巴基斯坦推首仿剂型，马来西亚拿注册批件——绩效指标也得按地区定制；

 本土化运营指标：不仅是销售额，更包括本地团队搭建、合规能力、合作伙伴满意度；

 长期主义导向：比如在巴西供应短缺时火速支援，短期内可能不赚钱，但赢得了信任和长期订单——这类行为在绩效中会被正向认可。

国际化最容易犯的错误，就是用总部的统一KPI考核所有市场。甘李显然没掉进这个坑。

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 五、ESG与人才：绩效管理的“慢变量”

报告中，甘李花了不小篇幅讲ESG、安全管理和人才发展——这些看似“软”的板块，恰恰是绩效体系成熟度的试金石。

 他们强调“质量文化”，不是靠罚款，而是靠全员培训、质量协议、国际化团队建设；

 人才发展纳入绩效：连续获评福布斯海归菁英TOP100、最佳雇主等，说明内部人才满意度高；

 ESG进入标普《可持续发展年鉴》，这不是公关动作，而是实打实的治理得分。 这些“慢变量”短期内很难直接带来财务回报，但长期看，它们决定了组织能走多远。甘李的绩效体系显然给这些软实力留出了空间。