亚宝药业:行业寒冬里,靠“儿科第一”和绩效管理稳住阵脚
01 行业寒冬,营收大跌的真相
整个医药制造业上半年都在经历阵痛。国家统计局的数据很直白:规模以上医药制造业营收同比下降1.2%,利润总额下降2.8%。
亚宝的营收下滑幅度远超行业平均水平,财报也坦诚了几个主要原因:
消肿止痛贴、盐酸倍他司汀注射液、儿童清咽解热口服液等产品收入减少。
医药批发业务收入缩水。
收入下滑,成本自然跟着降。 营业成本同比减少18.09%,这是最直接的“节流”。
02 省钱有方,绩效管理的显性成果
亚宝稳住利润的关键一招,在于成本费用的高效管控。 财报里几个数据变化值得玩味:
销售费用锐减40.20%: 市场推广费大幅收缩。行业寒冬里,钱更要花在刀刃上。
管理费用下降8.45%: 人工成本得到控制。优化人员结构、提升人效是硬道理。
研发费用减少29.56%: 主要是委外研发和临床试验投入减少。但这并不意味着放弃创新,更像是策略性聚焦——后面会看到,核心研发仍在推进。
这“三费”的显著下降,成了利润的缓冲垫。 当收入增长乏力,勒紧腰带、提升内部运营效率就成了企业活下去的关键能力。亚宝的绩效管理在这一轮压力测试中发挥了实效。
03 “儿科第一”战略:绩效驱动的核心战场
省钱很重要,但光靠省钱赢不了未来。亚宝稳住阵脚的另一个支柱,是坚定不移地执行其“儿科第一、成人药补充、投资&创新”战略,尤其将资源高度聚焦在“儿科第一” 上。这本身就是一种战略层面的绩效导向——集中力量打歼灭战。
明星产品稳江山:
丁桂儿脐贴: 这个上市34年的“老将”依然是儿童止泻外用药的绝对王者。2025年上半年地级市市场份额17.8%,稳居第一。
薏芽健脾凝胶: 作为独家专利产品,凭借果泥剂型和“药食同源”概念,聚焦儿童不爱吃饭、积食的痛点。半年内在25个核心城市搞了7000多场地推活动,全力拓展用户。
产品线持续扩充: 在“丁桂”品牌下不断延伸,覆盖儿童感冒、退热、咳嗽、过敏、抗感染等多个治疗领域。报告期内新增儿科终端覆盖超1000家,为未来增长埋下种子。手里握着36个儿童药品种,还有31个在研项目,弹药库相当充足。
政策红利精准把握: 国家大力破解儿童“缺药少剂”困境,亚宝的儿科战略与之高度契合。这体现了其对政策风向的敏锐洞察和执行力。
把有限的资源(人力、资金、管理精力)集中投放到最有增长潜力和竞争优势的儿科领域,确保核心业务产出最大化,这正是绩效管理的精髓所在。
04 研发与质量:绩效管理的长期主义
省钱和聚焦之外,亚宝在关乎企业生命线的领域——研发和质量——并未大幅退守,展现了绩效管理的另一面:并非一味削减,而是确保关键能力的持续投入。
研发有收有放,重点突出:
仿制药:聚焦高技术壁垒和成本优势产品(如透皮贴剂、复杂注射剂平台),间苯三酚注射液获批,盐酸普萘洛尔片过评。
创新药与改良新药:SY005、SY009处于II期临床。转型布局儿科适宜剂型(微片、干混悬剂等)的改良新药。
中药新药: 顺应国家战略加大投入,治疗儿童急性上呼吸道感染的ZYA001获批临床,还有多个项目在推进。
特医食品: 唯源金泰®(TY005)获批,TY006完成核查,全链条布局成型。
质量体系升级(“质量管理体系2.0”): 在行业低谷期,亚宝反而在强化质量内功。报告期内着力提升质量管理的全面性、联动性、先进性和全员参与性,目标直指“质量零缺陷”。这传递出一个明确信号:越是艰难时期,越要守住产品生命线。 “同一个集团,同一个质量”的原则,确保了产品安全有效。
这种在核心能力上的“不舍”,是绩效管理长期视角的体现。 它确保了企业一旦穿越寒冬,仍能凭借过硬的产品力和技术储备赢得市场。
05 生产与供应链:效率提升的绩效实践
生产与供应链的优化,是绩效管理落地最直接的环节:
采购: 优化流程、控制成本、加强供应商管理(审计),提升供应链韧性和效率。
生产: 以销定产,依托产销协同平台(PSC)实现信息透明和同步。各生产基地定位清晰(芮城主攻注射剂/软袋剂/软膏剂,风陵渡专口服固体制剂/贴膏剂等),实现专业化分工,提升整体效能。
多维度降本增效: 从采购、生产、人工、组织等多环节实施全链条成本控制。
06 销售网络:覆盖即绩效
庞大的、高效的销售网络本身就是一种强大的绩效保障:
覆盖约5400家大型医药经销商。
零售药店覆盖约4000家连锁公司,终端超41万家。
覆盖公立、民营等医疗机构约1.28万家(含540+儿童专科医院)。
覆盖基层医疗终端2.18万家。 如此深且广的渠道触达能力,确保了产品能快速、有效地流向市场终端。尤其在核心产品丁桂儿脐贴和薏芽健脾凝胶的推广上,这种覆盖力是维持市场地位的关键绩效指标。