2024年，大东方营收微增3.08%至36.43亿，净利润却暴跌72.97%，仅剩4363万元。这一矛盾数据的背后，是公司通过绩效管理实现的“断臂求生”：医疗业务收入增长8.16%但难抵成本侵蚀，百货零售收入下滑11.65%倒逼关店止血，三凤桥食品以“20个新品+25项工艺迭代”逆势提升毛利率1.84%。从销售费用砍11.13%到研发投入缩21.06%，每一分钱节省都直指绩效指标。当增收与降本陷入拉锯，大东方如何用绩效管理切开生存空间？

一、业务结构：绩效指挥棒的资源倾斜 

医疗健康：收入28.38亿（+8.16%），成本增幅7.4%，毛利率微增0.65%； 

 百货零售：收入5.46亿（11.65%），毛利率暴跌5.78%； 

 三凤桥食品：收入降15.42%，成本降18.15%，毛利率逆升1.84%。 

绩效动作： 

 医疗优先级：儿科会员达4.2万，4家门诊获“同济过敏医联体”授牌（学科建设）； 

 零售收缩：完成三年调改计划，引进首店36家，关停低效单元（湖北7Eleven整合）； 

 食品降本：开发新品20个，优化25项工艺，航空餐渠道合作吉祥航空。 

表格：三大业务绩效对比 

二、费用拆解：绩效指标的“毫厘战争” 

 销售费用：降11.13%（1.17亿→1.04亿），主因职工薪酬减少、广告费压缩； 

 管理费用：降4.64%（3.16亿→3.01亿），流程优化减少冗余； 

 研发费用：砍21.06%（694万→548万），团队从18人缩至10人。 

落地策略： 

1. 人力优化： 

    医疗合并杭州、成都后台职能（“整合旗下资源”）； 

    百货“优化总部人员结构”，未提具体裁员数字； 

2. 营销重构： 

    百货新增会员11万人，上线资产租赁物管系统； 

    三凤桥二次登陆央视，强化品牌曝光； 

3. 研发聚焦：  

    医疗研发投入减至548万，团队10人专注儿童发育领域。 

三、现金流保卫战：绩效改革的生死线 

 经营活动现金流：净额降33.22%（3.67亿→2.45亿），主因采购支出增2.6亿； 

 投资活动现金流：净额改善75%（3.45亿→0.86亿），因减少吉道航投资3.9亿； 

 筹资活动现金流：净额暴跌954%，主因还款增1.41亿+借款减1.89亿。 

绩效导向： 

 短期止血：延长应付账款账期，严控采购支出；   区位优势：百货地下直连地铁1/2号线，三凤桥占地铁出口。