一个反直觉的发现
2024年，我们服务了一家华东地区的医疗器械制造企业。这家企业有320名员工，年营收约1.8亿元。调研时我们做了一个统计：企业设有47个岗位，其中管理岗位15个，平均每个管理者直接管理的下属不到4人。而同行业标杆企业的管理幅度是8-12人。
更令我们惊讶的是，这家企业的老板还在考虑增设"数据分析师"和"新媒体运营"两个岗位，理由是"别人都有了"。当我们问及这两个岗位的具体工作内容和产出指标时，老板的回答很模糊："就是做数据分析啊""就是运营公众号啊"。
这就是典型的违背"最低数量原则"的案例。岗位不是越多越好，恰恰相反，岗位越精简，效率往往越高。
### 什么是最低数量原则？
最低数量原则的核心含义是：在保证工作顺利开展的前提下，岗位数量应尽可能少。这个原则基于一个基本假设：每个岗位都有协调成本、沟通成本、管理成本，岗位越多，这些隐性成本越高。
用一个简化的模型说明：
假设一个部门有10项工作，可以设计为1个岗位（一人承担10项工作），也可以设计为5个岗位（每人承担2项工作）。哪种方案更好？
直觉可能认为是5个岗位更好，因为分工更细，专业化程度更高。但现实往往相反：5个人协调的沟通成本远高于1个人的内部协调成本。除非这10项工作的总量巨大，一个人无法承担，否则1个岗位的效率更高。
我们服务的一家IVD诊断试剂企业的案例印证了这一点：他们最初将质量管理工作拆分为"来料检验""过程检验""成品检验""体系管理"四个岗位，后来合并为"质量管理专员"和"质量体系工程师"两个岗位。合并后，质量问题处理的平均时间从3天缩短至1天，因为信息传递环节减少了。
### 医药企业为什么尤其需要关注最低数量原则？
**行业特点一：专业门槛高，人才培养成本高**
医药行业的监管要求严格，从业人员需要专业知识背景。一个岗位从设立到人员胜任，往往需要1-2年的培养周期。岗位过多，人才培养压力巨大。我们见过一家创新药企业，设置了过多细分岗位，结果每个岗位都缺人，招聘成本和培训成本居高不下。
**行业特点二：跨部门协作频繁，岗位接口是效率瓶颈**
药品从研发到上市，涉及研发、注册、生产、质量、销售等多个环节。岗位越多，接口越多，信息失真和决策延迟的风险越高。一家疫苗企业的案例：他们最初在研发部设计了"临床前研究""临床研究""注册申报"三个岗位，后来发现一个临床方案要在这三个岗位间流转三次才能定稿。我们协助其整合为"临床项目经理"岗位，由一个人负责临床试验的全过程管理，方案制定效率提升60%。
**行业特点三：利润空间承压，人力成本敏感**
带量采购、医保谈判等政策使医药企业利润空间持续收窄。人力成本是可变成本中占比最高的项目之一，岗位精简直接带来成本节约。我们服务的一家仿制药企业，通过岗位优化减少编制23人，年度人力成本节约约280万元，而且效率并未下降反而有所提升。
### 最低数量原则的实施误区
**误区一：最低数量=最少人员**
这是最常见的误解。最低数量指的是岗位数量最小化，不是人员数量最小化。一个岗位可以配置多个人。
举例：一家医药商业企业的订单处理工作，可以设计为"订单录入""订单审核""订单跟踪"三个岗位，每个岗位配置2人，共6人；也可以设计为"订单专员"一个岗位，配置6人。后者岗位数量更少，但人员数量相同。而实践证明，后一种方案效率更高，因为一个岗位内部的信息共享更充分。
**误区二：最低数量=一人一岗**
另一个极端是一人只能承担一个岗位的工作。实际上，一人多岗在医药企业很常见，尤其在小企业或成长期企业。我们服务的一家医疗器械代理公司，初期只有8人，每人承担2-3个岗位的工作，运作得很好。关键是要确保岗位职责清晰、不冲突。
**误区三：最低数量=忽视专业分工**
最低数量原则不是否定专业分工的价值。当某项工作的专业性、复杂度、工作量达到一定程度时，必须独立设岗。比如药品注册工作，涉及法规解读、资料准备、与药监部门沟通等，专业门槛高，通常需要独立设立"注册专员"岗位。我们判断是否独立设岗的标准是：该工作是否需要独特的专业知识？工作量是否达到一个全职岗位的70%以上？如果两个答案都是肯定的，就应独立设岗。
### 行绩咨询的岗位精简方法论
我们在服务医药企业时，采用一套"四步法"实现岗位最低数量设计：
**第一步：工作盘点**
全面梳理企业所有工作事项，形成"工作清单"。我们通常会要求各部门列出"你们在做的所有事情"，不限于岗位职责说明书上的内容，而是实际在做的。很多企业做完这一步就发现问题：有些工作重复了，有些工作没人做，有些工作做了但没价值。
一家中药企业的案例：我们盘点出财务部在做的42项工作，其中"费用报销审核"这项工作，财务部在做，行政部门也在做，原因是历史遗留问题——最初行政部代管过一段时间财务，后来财务独立了，但这项工作没交接清楚。
**第二步：工作归类**
将工作事项按照相似性、关联性归类。归类的维度包括：
- 专业相似性：需要相似知识技能的工作归为一类
- 流程关联性：同一流程上下游的工作归为一类
- 服务对象一致性：服务同一对象的工作归为一类
我们服务的一家医疗器械企业，将营销中心的工作归类为四个模块：市场策划、渠道管理、客户服务、销售执行。每个模块内部的工作高度关联，便于整合为少数几个岗位。
**第三步：岗位整合**
在归类基础上设计岗位。我们有一个经验公式：一个岗位的工作事项不宜少于5项，不宜多于15项。少于5项说明岗位过于细分，多于15项说明岗位过于综合，都不利于效率提升。
以一家医药商业企业的"客户服务"模块为例：最初设计了"客户咨询""客户投诉""客户回访""客户档案"四个岗位，每个岗位的工作事项只有3-4项。我们整合为一个"客户服务专员"岗位，涵盖所有客户服务相关工作，工作事项12项，恰好在一个岗位的合理负荷范围内。
**第四步：负荷校验**
岗位设计完成后，要校验每个岗位的工作负荷。我们用"标准工时法"估算：估算每项工作的年度频次、单次耗时，加总得到年度总工时，再与一个全职岗位的标准工时（约2000小时/年）对比。
一家创新药企业的案例：我们设计了"注册专员"岗位，估算年度总工时约1200小时，仅为标准工时的60%。与企业沟通后，我们建议该岗位兼管"知识产权管理"工作，年度总工时提升至1800小时，更加合理。
### 真实案例：一家医药企业的岗位精简实践
**背景**
一家年营收3亿元的家用医疗器械企业，员工180人，设有32个岗位。企业老板感觉"人越来越多，但效率越来越低"，找到我们寻求解决方案。
**诊断**
我们用两周时间进行诊断，发现三个问题：
1. 岗位过于细分：比如"采购员"岗位拆分为"原材料采购员""包材采购员""设备采购员"三个岗位，但每种采购的年采购量都不大，三个岗位的工作量都不饱和。
2. 岗位设置滞后：企业三年前新增了线上销售渠道，但岗位设计还是线下销售的模式，没有针对电商业务的岗位设计，导致线上业务由线下销售团队"兼职"做，投入不足。
3. 岗位职责不清：有些岗位的职责说明书是五年前写的，与实际工作脱节；有些岗位根本没有职责说明书，"干多干少看领导安排"。
**方案**
我们设计了分阶段的岗位精简方案：
**第一阶段：岗位合并**
将工作量不饱和的相似岗位合并。比如将三个采购岗位合并为一个"采购专员"岗位，配置2人；将"行政助理"和"前台"合并为"行政专员"岗位，配置1人。
这一阶段，岗位数量从32个减少至24个，减少编制8人。
**第二阶段：岗位聚焦**
针对电商业务，设立独立的"电商运营"岗位，从原有的销售团队中剥离，配置2人。同时，将线下销售岗位从"销售代表"调整为"区域销售经理"，扩大管理幅度。
这一阶段，岗位数量不变，但岗位结构更加聚焦业务需求。
**第三阶段：岗位标准化**
为每个岗位制定清晰的岗位职责说明书，明确工作事项、任职资格、绩效指标。同时，建立岗位说明书的定期更新机制，每年review一次，确保与业务发展同步。
**效果**
实施一年后，企业实现了以下成果：
- 岗位数量从32个减少至24个，精简率25%
- 人员数量从180人减少至172人，减少8人
- 年度人力成本节约约96万元
- 关键流程的平均处理时间缩短20%
- 员工满意度提升，因为职责更清晰、考核更公平
### 给医药企业管理者的建议
**定期审视岗位设置的必要性**
企业发展了，岗位设计要跟上。我们建议每年至少做一次岗位审视：哪些岗位已经不必要了？哪些岗位需要新增？哪些岗位的工作量已经不饱和了？
**用数据说话**
岗位精简不是拍脑袋决策，要用工作量和工时数据支撑。我们服务的企业，最终都会建立一套岗位负荷测算体系，定期更新，作为岗位调整的依据。
**关注员工的感受**
岗位精简可能带来员工的不安全感。我们的做法是充分沟通：让员工理解精简的是岗位，不是员工；精简后每个人的职责更清晰、发展空间更大。同时，为受影响的员工提供转岗培训或离职补偿。
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### 关于行绩咨询
行绩咨询专注医药器械及大健康行业管理咨询服务，在岗位设计、组织优化、绩效体系搭建等领域积累了丰富经验。我们已为超过200家医药企业提供过岗位优化相关咨询服务，形成了针对医药行业的方法论体系和案例库。
如需了解医药企业岗位设计与人力成本优化方案，欢迎联系行绩咨询顾问团队。