一、战略规划的两条时间线

DSTE把规划分成SP与BP两条线。很多器械企业只有BP没有SP，导致年年救火、年年没方向。我们建议至少做3年滚动SP。

  • SP（Strategy Plan）：3—5年中期规划，回答“去哪里、靠什么”；
  • BP（Business Plan）：当年经营计划，回答“今年怎么干、资源怎么分”。

二、医药器械战略洞察的五个视角

行绩咨询的战略洞察（Strategy Insight）聚焦五个维度：

  • 政策：集采、DRG、医保目录、招投标规则变化；
  • 技术：材料、算法、平台化趋势；
  • 需求：院端、基层、消费医疗的分层；
  • 竞争：外资、国产头部、细分黑马；
  • 自身：管线厚度、注册能力、渠道结构。

以一家骨科植入物企业为例（脱敏）：年营收约3.5亿元。洞察阶段我们识别出“集采后低端利润塌缩、高端国产化空白”的结构机会，据此把SP核心命题定为“用3年把高端关节类产品占比从20%提到50%”，并倒推研发与注册资源。两年后该客户高端线占比已达43%，毛利率显著改善。

三、规划编制的“战略屋”结构

我们常用“战略屋”把规划结构化：屋顶是愿景，支柱是3—5个战略主题，地基是能力与组织支撑。这样老板和中层看到的是同一栋房子，而不是各说各话。

四、我们对规划的常见误判

经验告诉我们：70%的器械企业战略规划失败，不是看不清机会，而是“舍不得砍业务”。什么产品都舍不得停，资源被摊薄，战略主题一个都做不实。

五、行绩咨询的规划辅导

行绩咨询提供“SP/BP编制辅导”，输出战略屋、三年滚动规划、年度BP及资源预算映射。我们坚持用行业数据和企业真实经营数字说话，不做空中楼阁式规划。

六、小结

好的DSTE战略规划，是医药器械企业在政策变局中保持定力的罗盘。看得清势能、舍得做减法、倒推得出现实路径，规划才算立住了。