做管理咨询这些年，我听过最多的一句话是："我们的战略没问题，就是执行跟不上。"这句话几乎成了企业高管的口头禅。但经过大量的咨询实践后，我的判断越来越清晰：战略和执行之间不存在谁跟谁的问题，真正的问题出在"战略到执行"之间的翻译层。

行绩咨询在服务医药企业的过程中，基于DSTE（Develop-Strategy Translation-Execute-Evaluate）框架，形成了一套"从战略到执行"的系统方法论。这套方法论不是什么高深的理论，它解决的就是一个非常朴素的问题：怎么让战略真正变成每个人每天在干的事。

一、为什么"战略到执行"这道鸿沟这么难跨越？

先说一个真实案例。去年我们接触一家制药企业，年营收约8亿元，有比较完善的战略规划——三年目标、年度计划、预算方案都有。CEO对此很满意。但当我们深入访谈各部门负责人时，发现了一个令人惊讶的情况：销售总监知道年度营收目标是9.5亿，但对"公司今年要重点发展哪几个产品线"说不清楚；研发总监知道有3个项目在推进，但对"这些项目跟公司战略方向的匹配度如何"说不上来；生产总监知道产能要扩充30%，但对"产能扩充是为了服务哪些产品线、哪些市场"含糊其辞。

每个人都只知道自己那一亩三分地的事，不知道自己的工作和公司整体战略之间的关系。这就是典型的"战略到执行"断层。

造成这种断层的原因，根据我们的咨询经验，主要有三个：

• 信息断层。高管团队做的战略规划，通常只在小范围传达，中层和一线管理者看不到完整的战略逻辑，只能"猜着干"

• 语言断层。战略文本用的是"战略语言"——宏大、抽象、方向性；执行层面需要的是"操作语言"——具体、量化、可衡量。这两套语言之间缺少翻译过程

• 机制断层。战略规划和日常工作之间缺少桥梁机制——没有定期的战略执行跟踪，没有战略举措与日常任务的关联，战略就成了一份"抽屉里的文档"

二、DSTE框架的核心：战略翻译（Strategy Translation）

DSTE框架中，最关键的环节是Strategy Translation，即战略翻译。这一步要解决的就是上述的语言断层问题——把战略方向翻译成各部门、各岗位能理解和执行的具体目标。

行绩咨询在实践中采用"三层翻译法"。

第一层：战略举措翻译

把公司战略分解为3-5项年度关键战略举措。每一项战略举措要回答三个问题：为什么要做这件事？做到什么程度算成功？由谁牵头、谁协同？

以前述制药企业为例，经过战略翻译后，当年3项关键战略举措被确定为：一是核心产品线A的市场份额提升（从12%到18%），由营销总监牵头，市场部和销售部协同；二是新产品B的注册审批加速（年底前取得注册证），由注册总监牵头，研发部和注册部协同；三是生产基地产能扩充项目（产能提升30%），由运营总监牵头，生产部和设备部协同。

第二层：部门目标翻译

将每一项战略举措进一步翻译为牵头部门和协同部门的具体目标。行绩咨询要求部门目标必须达到"三明确"标准——明确指标、明确时效、明确责任人。

比如"核心产品线A的市场份额提升"这个战略举措，翻译到市场部的目标是：全年组织不少于20场区域学术推广活动，覆盖目标医院不少于200家，核心科室主任拜访覆盖率不低于80%。翻译到销售部的目标是：核心产品线A区域销售额同比增长35%，新开发医院客户不少于150家。

第三层：岗位目标翻译

由各部门负责人根据部门目标，结合岗位职责，分解到具体的岗位和个人。这一步通常由部门内部完成，行绩咨询的角色是提供方法论指导和目标合理性审核。

三、执行跟踪：不等到年底才发现偏差

目标翻译完成后，接下来的关键就是过程跟踪。我们在医药企业中推行的跟踪机制包括三个层级：

• 周跟踪：各战略举措的牵头人每周提交简短的进展更新，重点关注是否按计划推进、是否有卡点。这个机制要轻量化，不能变成形式主义的报告

• 月分析：CEO主持月度经营分析会，逐项检视战略举措执行情况，做偏差分析和资源调整。行绩咨询会提供一个标准的月度分析会模板，确保讨论聚焦和高效

• 季校准：每季度做一次战略校准——外部环境有什么变化？原定战略假设是否还成立？是否需要调整战略举措或目标？医药行业政策变化快，季度校准非常重要

四、战略与绩效的联动：让执行结果和个人利益挂钩

战略执行不能只靠自觉和热情，必须有绩效机制的保障。但这里有一个重要的分寸问题：不是简单地把所有战略目标都变成KPI考核指标。我们的经验是，战略目标进入绩效体系要分层处理。

公司级战略目标对应高管团队的绩效考核，权重建议占40%-50%。部门级战略目标对应部门负责人的绩效考核，权重建议占30%-40%。岗位级的战略目标对应个人绩效考核，权重建议占20%-30%，其余权重留给日常运营指标。

为什么要分层递减？因为越往下走，个人对战略目标的可控性越低。如果给一线销售人员设定50%权重的战略指标，既不公平，也容易扭曲行为。

五、一个完整的DSTE项目周期是什么样的？

以行绩咨询的标准项目为例，DSTE从战略到执行的完整咨询周期通常为4-6个月。

• 第1个月：战略诊断与澄清。通过高管访谈、业务数据分析、行业对标研究，帮助企业重新审视战略方向，形成清晰的战略表述

• 第2个月：战略解码与目标翻译。组织战略解码工作坊，完成三层翻译，形成年度战略举措清单和各部门目标体系

• 第3-4个月：执行机制搭建。建立月度经营分析会、跨部门协调机制、战略执行看板等配套机制，并对中层管理者进行体系培训

• 第5-6个月：陪跑运行与优化。陪同企业跑完第一个完整的季度执行周期，在实践中发现问题、优化机制，确保体系能够可持续运转

项目结束后，行绩咨询通常会提供一年的远程辅导，帮助企业持续优化DSTE体系的运行效果。

六、写在最后

"从战略到执行"这个话题说了很多年，但真正做好这件事的企业不多。行绩咨询十余年的经验告诉我们，核心不在于方法论有多精妙，而在于企业是否有决心让战略管理成为日常经营的一部分，而不是年度PPT里的那几页纸。 如果您希望让公司的战略真正落地，或者想了解DSTE体系是否适合您的企业，欢迎联系行绩咨询，获取免费的30分钟战略诊断咨询。我们专注医药器械及大健康行业，提供战略规划、营销绩效、人力资源、研发生产、财务咨询六大模块的系统解决方案，累计服务超过200家企业，80%的客户选择续单合作。