最近两三年，来找行绩咨询做战略管理咨询的大健康企业明显增多了。背后的原因不难理解——行业政策持续收紧，集采降价常态化，医保控费力度加大，同时创新药和创新器械的审评审批又在加速。在这种"挤压+机会"并存的环境下，企业的战略管理能力变得前所未有的重要。
但我们发现一个有意思的现象：来咨询的企业，几乎每家都做过战略规划，PPT做得很好看，框架也很齐全，但真正能把战略执行到位的少之又少。问题不是出在战略规划环节，而是出在从规划到执行之间的那道鸿沟。
行绩咨询在服务大健康行业的过程中，形成了一套完整的DSTE战略管理体系。DSTE四个字母分别代表Develop（战略制定）、Strategy Translation（战略翻译/解码）、Tactical Execution（战术执行）和Evaluation（评估复盘）。下面我结合具体案例，逐一拆解每个环节的实操要点。
一、Develop——战略制定：不追求完美，追求共识
很多企业在战略制定阶段花了太多时间，反复修改PPT，追求完美表述，最后反而错过了战略窗口期。我们的建议是：战略制定不追求完美，追求高管团队的深度共识。
具体做法上，行绩咨询采用"五看三定两保障"战略规划方法论。"五看"包括看宏观政策、看行业趋势、看竞争格局、看客户需求、看自身能力。"三定"包括定战略方向、定年度目标、定资源配置。"两保障"包括组织保障和机制保障。
我们曾服务一家专注于医用耗材的集团企业，年营收约6亿元，旗下有3个生产基地、5个销售事业部。在战略制定阶段，我们花了一天半的时间带着高管团队做"五看"分析，期间最激烈的讨论不是关于营收目标定多少，而是关于"到底应该继续走全品类低价路线，还是聚焦高值耗材走差异化路线"。这个讨论花了整整一个上午，但最终形成了共识——聚焦高值手术耗材，逐步退出低值通用耗材市场。这个共识后来成为整个战略执行的基石。
二、Strategy Translation——战略解码翻译：让听得见炮声的人也听得懂战略
战略制定完成后，最关键的工作就是"翻译"——把公司层面的战略方向，翻译成各个业务单元和职能部门能理解、能执行的具体目标。行绩咨询将这个过程称为"战略解码"，这是DSTE体系中承上启下的核心环节。
战略解码有几个实操要点值得分享。第一，解码的颗粒度要适中——太粗了下面的人不知道怎么干，太细了限制了一线的灵活性。我们的经验是，公司级解码到战略举措层面，部门级解码到具体行动项目层面，岗位级只需要到关键结果层面。
第二，解码过程中要特别关注研发、注册、市场、销售这几个部门之间的协同关系。大健康行业的特点是产品周期长、合规要求高，研发不能只管研发不管注册审批，销售不能只管卖货不管学术推广。我们在解码时通常会建立"产品生命周期协同表"，把从研发立项到注册审批、市场推广、销售跟进的全链条关键节点拉通。
第三，要为每个战略举措指定明确的"负责人+协同人"组合，而不是泛泛地说"市场部负责"。明确的责任人制度能避免推诿，这一点在组织结构相对复杂的大健康企业中尤为重要。
三、Tactical Execution——战术执行：比目标更重要的是过程管理
执行环节最大的陷阱是"以结果代过程"——只看结果指标是否达标，不关注执行过程中的偏差。等到结果出来才发现有问题，往往已经来不及调整了。
行绩咨询在大健康企业中推行的过程管理机制包括：月度经营分析会（CEO主持，重点检视战略举措执行进展和偏差原因）、季度战略校准会（评估战略假设是否仍然成立，必要时调整方向）、专项跟进机制（对关键里程碑项目实施周跟踪）。
一个具体的例子。前述那家医用耗材集团，在执行"聚焦高值手术耗材"战略的过程中，第二季度发现其中一个高值产品的注册审批进度比预期慢了两个月。如果只看年度结果指标，要到年底才能发现这个问题。但通过月度经营分析会的过程跟踪，第二季度就识别到了偏差，及时调整了产品上市节奏，将资源优先倾斜到另一个审批进度正常的SKU上，最终全年高值耗材营收占比从35%提升到了52%，超额完成了年初设定的45%目标。
四、Evaluation——评估复盘：不追责，只追问
复盘是DSTE体系的闭环环节，也是很多企业做得最不到位的一环。复盘最忌讳两个极端：一是变成"追责大会"，谁的任务没完成就罚谁，导致大家报喜不报忧；二是变成"走过场"，每个人说一段冠冕堂皇的话，然后继续照旧。
行绩咨询提倡的复盘文化是"不追责，只追问"——追问为什么偏差了、学到了什么、下一步怎么办。我们通常用一张"战略复盘卡"来引导复盘讨论，核心问题只有四个：
• 年初设定的关键战略举措，完成率如何？未完成的主要原因是什么？
• 哪些经验可以沉淀为组织能力？哪些教训必须铭记避免再犯？
• 当初的战略假设是否仍然成立？外部环境发生了哪些关键变化？
• 下一周期的战略举措需要做哪些调整？资源需要怎么重新配置？
这种复盘方式看似简单，但坚持做下来，对组织战略能力的提升效果非常显著。我们服务的一家中药饮片企业，连续做了三年的战略复盘后，高管团队的战略共识程度明显提高，年度目标达成率从最初的67%提升到了89%。
五、DSTE体系落地的关键成功要素
最后总结一下，在我们服务的大健康企业中，DSTE体系能够成功落地的企业通常有以下几个共同点：
• 一把手亲自参与。战略管理不是交给战略规划部就能搞定的事，CEO必须全程参与，至少在战略制定和战略解码两个环节要亲自站台。CEO不重视的战略，下面不会有人当真
• 耐心跑完两个完整周期。DSTE体系第一年通常是磨合期，各种机制还不顺畅，效果也不会太明显。真正见效通常在第二年，体系运转理顺后。因此企业至少要有两年的心理准备
• 配套绩效机制跟上。战略目标和绩效考核之间必须有明确的挂钩关系，否则战略管理就会沦为"额外工作"。但挂钩不等于简单把战略指标变成KPI，而是要设计合理的权重结构和激励机制
• 外部视角帮助校准。内部视角容易形成信息茧房，适当地借助外部咨询力量来引入行业对标和方法论，能够帮助企业跳出惯性思维 行绩咨询专注医药器械及大健康行业，提供战略规划、营销绩效、人力资源、研发生产、财务咨询等六大模块的系统解决方案。如果您正在为战略落地问题苦恼，或希望引入更成熟的战略管理方法论，欢迎联系行绩咨询，我们将为您提供专业的战略诊断与定制化解决方案。