绩效指标分解后是否合格，能否在实际的绩效考核工作中应用并起到积极的作用，还需经过评判。企业可以从以下七个方面对绩效指标分解是否合格进行评判，即可理解、可控制、可实施、可信、可衡量、可低成本获取数据、系统性。

可理解是指分解后的绩效指标要便于相关部门负责人及员工理解。这就要求企业对绩效指标做出简单明了的定义，以免有歧义或被误解。例如，有的企业将“合同审核差错率”设为绩效指标，这就容易产生歧义，合同审核差错是指合同审错了还是审核合同时发现的差错呢？再如，“利润总额”这个绩效指标从字面上看没什么问题，但在实际应用中存在歧义，到底是毛利润还是净利润、是到账额还是合同额呢？对此，企业在设置类似的绩效指标时，应界定清
楚指标内容和范围。

可控制是指被考核人对绩效指标的结果负有直接责任，可以控制绩效指标的结果。例如，有些企业会让两个及以上的销售人员共同对销售指标负责，企业这样做的初衷是希望每个人都负责，但实际结果可能是每个人都不负责。因为，从个人的角度来说，其不能控制结果，即使一个人完成了销售任务，其他人没完成，结果也是没有达成绩效指标。一个绩效指标如果一定要让两个及以上的人负责，企业就要对这个绩效指标进行分解，明确相关人员各自的责任及承担的任务指标。

可实施是指该绩效指标的结果可以通过被考核人的行动达成。也就是说，被考核人知道做什么可以达成绩效指标或改善绩效指标的结果，从而做出明确的行动计划。

可信是指绩效指标有较为稳定的数据来源，而且数据不能被操纵，不存在数据处理引起的绩效结果计算差错。我曾遇到过一家连锁企业，该企业负责人认为每家门店每天来了多少顾客是非常重要的数据，于是让各门店自行上报该数据，作为考核门店店长及门店团队的绩效指标。但这样的数据难以核查，数据的真实性无法保证。后来，该企业在每家门店的门上安装了一个计数器（没有人脸识别功能），每次有人进门，后台系统会自动记录数据，这样的数据看似真实，实际存在很大问题，为了完成指标任务，店长或店员每天都会有意无意地增加进出门店的次数，计数器就这样轻易被欺骗了。因此可以说，这样的绩效考核是无效的，因为数据不可信，数据质量无法保证。

可衡量是指绩效指标可以被衡量，即指标能量化尽量量化，不能量化要具体化。所谓具体化，是指绩效指标是否完成可以通过标志性事件来衡量。例如，企业要求行政部起草一项制度，并将其作为行政部的一项绩效指标，那么，完成这个指标的标志性事件就是企业通过正式文件的方式颁布并实施了这个制度。可衡量对绩效指标来说是至关重要的，哈佛大学商学院的罗伯特· 卡普兰教授曾说：“如果不能衡量，就无法管理。”无办法衡量的绩效指标，企业是无法应用与管理的。

可低成本获取数据是指绩效指标的数据获取成本要低于其价值，最好这些数据能够定期从相关报表上直接获取。例如，有些企业会将客户对产品或服务的满意程度作为相关部门和人员的绩效指标，并通过市场调查获取相关的指标数据，这就会产生较高的调查成本。而对于一些中小企业来说，可能难以承受这类成本，这时企业可以采用“反向思维”的方式，通过统计客户投诉情况，即将客户投诉率作为绩效指标对相关部门和人员进行考核。

系统性是指绩效指标的“纵向对齐”和“横向对齐”。“纵向对齐”即绩效指标要与企业的战略对齐，上下级指标要一致（这里的一致不是指一模一样，而是要有分解关系和支撑关系）。“横向对齐”即跨部门协同对齐，绩效指标要与核心流程各个环节的要求相呼应。