通过上述案例分析可以发现，绩效指标不同，员工的行动就不同；员工行动不同；绩效结果就不同。这不但是绩效管理工作的原理，更是绩效管理推动企业业务发展的底层逻辑，即通过绩效指标设计，促进各业务领域员工的行动发生企业所期望的变化，进而达成企业期望的结果，如图 4-1 所示。

指标不同行动就不同，行动不同结果就不同，可见，直接改变结果的是行动，行动才是改变的关键。这也解释了为什么一定要把战略转化为指标，最终目的是转化为行动，只有行动才能直接创造结果。

行动的重要性在培训管理中也多有体现，“柯氏四个层面”（反应、知识、行动、绩效）是培训效果评估的经典方法，我们从中可以看出，行动是评估培训效果的重要内容。如果学员培训前后工作的方式没有变化，培训前如何工作，培训后还如何工作，那么这样的培训可以判定为无效。这个评估方法也适用于企业其他的管理，例如，企业颁布一个新的管理政策或管理办法，如何快速判断其是否有效呢？最简单的办法是观察员工的行动，如果新政策或新办法出台前后员工的行动没有变化，那么基本可以判定为无效，企业要尽快想办法调整和完善相关政策与办法，以让员工的行动发生企业所期望的变化。

实务中，有些企业会用命令、指挥、监督等方式改变员工的行动，这样的改变员工较为被动，企业的管理成本也比较高。战略绩效管理的实施有利于员工主动改变行动，常见的办法包括思想教育、培训宣导，战略共创、战略引导，绩效指标或目标引导，通过制订工作计划达成共识，营造企业文化氛围，形成榜样力量，进行过程管控、机制管控，正向和负向激励，组织相关培训等。

以销售业务为例，如果销售人员很少与客户沟通或者很少拜访客户，那么很难提升销售业绩。这时企业可以先通过思想教育和培训宣导，让销售人员认识到与客户沟通、拜访客户对销售业绩提升至关重要；然后和销售团队一起共创销售战略和策略，不但要有销售目标，还要有能够提升销售业绩的具体方法；接着制定出拜访客户的目标和标准，让销售人员自己拟订客户拜访计划，相关管理人员通过检查、召开会议、绩效辅导和沟通交流等方式确保销售人员落实、改进客户拜访计划，帮助销售人员解决客户拜访过程中的各种问题；最后，企业要对达成客户拜访目标的销售人员进行肯定和表扬，总结经验，形成
标准化步骤。

总之，掌握绩效管理推动业务发展的底层逻辑，即“绩效指标不同，员工的行动就不同；员工行动不同，绩效结果就不同”，有利于企业推动所有部门的业绩持续提升。