20世纪90年代，随着互联网浪潮的兴起，人们说得最多的就是社会进入了知识经济时代。在此之前，成立一家企业一定是谁出的资本最多谁是大股东，谁就有更多的决策权。而在知识经济时代，知识、智慧甚至一个点子，只要它足够好，也能够引来投资，如阿里巴巴、京东、腾讯、拼多多、字节跳动等公司的创始人在创立这些公司时出资不一定是最多的，但股份都不少，而且最大的决策权都在创始人手中。无论国内还是国外的企业，这样的现象越来越多，企业也吸引了一大批知识型员工。知识型员工的工作本身就有一定的特点，如结果难衡量、过程难监控。例如，员工坐在工位上一动不动，你以为他在发呆其实他在深度思考问题。知识型员工更关注自我成长，他们看重工作成就感，希望自己的工作自己能做主等。因此，无论是工作特点，还是个体特性，知识型员工都给企业的绩效管理工作带来了很大的挑战，而OKR管理就是在这样的背景下应运而生的。

OKR管理是英特尔公司的前CEO安迪· 格鲁夫（ Andrew Grove）在思考如何管理知识型员工的过程中创立的一种管理工具。OKR以彼得 · 德鲁克的目标管理法为基础，强调目标与关键成果的结合。

安迪· 格鲁夫出生在1936年的东欧，童年过着颠沛流离的生活。第二次世界大战后，安迪· 格鲁夫到了美国，他从最初连英语都说不好，到最后成为加州大学伯克利分校的博士，其间付出的努力和艰辛可想而知。在这个过程中，安迪· 格鲁夫极度自律，养成了卓越的执行力，以至于他参加工作后，把一个当时规模很小的英特尔公司发展壮大成了世界五百强企业。安迪· 格鲁夫非常认可彼得· 德鲁克的目标管理法，他通过多年的探索、实践和总结，提出了OKR管理。

OKR管理是一种来自企业管理实践的绩效管理方法，它帮助英特尔公司不断创新发展，使英特尔公司在20世纪90年代连续推出 CPU386、486、586，奔2、奔3、奔4等产品。OKR管理深深影响了一代英特尔人，其中包括曾经担任英特尔公司产品及销售副总裁，后来成为美国硅谷炙手可热的投资银行家约翰· 杜尔（John Doerr）。约翰· 杜尔在担任谷歌董事时，把OKR管理引入谷歌，后来随着谷歌的快速发展与知名度的提升，OKR管理被越来越多的人熟知。

OKR即目标与关键成果。目标和前文讲到的KPI加数值一样，如“第三季度回款5亿元”。关键成果用以说明目标达成过程的“关键成果”，如关键成果一（KR1）：与某新客户签约，完成2亿元的订单；关键成果二（KR2）：与某大客户续约，完成 3 亿元的订单。我在培训课上常常用跑步来比喻OKR管理，例如，你今天晨跑的目标是十公里，三公里处有个图书馆，五公里处有个医院，七公里处有座桥，这三个标志性的点就是你的三个关键成果。从中可以看出，OKR管理既给出了明确的目标，也给出了过程控制的三个点，你只要经过这三个点，就说明方向没有跑偏，同时可以掌握达成目标的进度。如果没有这三个点，你在跑步的过程中什么都不管，可能会导致过程失控，方向跑偏或者速度太慢，最后根本没办法按时到达目的地。那么，为什么选三个点而不是三十个点呢？企业在管理知识型员工时，如果管得太多、太频繁，会束缚知识型员工的积极性，让他们觉得工作不能自主，降低其成就感，甚至会让员工感到反感。

针对OKR管理，安迪· 格鲁夫指出了其三大内涵。

第一，自我管理。OKR管理的人性假设是Y理论，美国著名的行为科学家道格拉斯· 麦格雷戈（ Douglas McGregor）提出了人性假设的X理论和Y理论，其中Y理论是将人性假设为喜爱工作、发自内心地愿意承担责任。安迪· 格鲁夫认为优秀的知识型员工都是这样的，他们主动承担责任，喜欢接受挑战，乐于挑战高目标并愿意对结果负责。

第二，聚焦、聚焦再聚焦。安迪· 格鲁夫汲取了KPI管理核心思想之一的二八法则，即管理者和员工都要做真正能对绩效产生决定性作用的核心工作，做到聚焦、聚焦再聚焦，坚定不移地抓“西瓜”放弃“芝麻”。

第三，应对不确定性。很多实施KPI管理或BSC管理的企业都是年初制定目标，而且一年制定一次，这就存在一个问题，一年的时间太长，其间企业的外部环境或者行业环境可能会发生较大变化，企业内部各部门的工作也可能会发生变化，这时年初制定的目标就无法兼容或者适应这类变化。解决这个问题最好的办法是缩短绩效管理周期，把绩效管理周期由年度缩短为半年度或季度，也有人希望缩短到月，但周期越短管理工作投入的成本就越多。缩短绩效管理周期还有一个非常大的作用，就是更容易强化员工的目标感，引导员工时刻聚焦目标，形成定目标和按计划达成目标的习惯。

在OKR管理过程中，为了提升员工的工作自主性和成就感，目标由员工自己定，关键成果也由员工自己定，但必须和企业战略及团队目标对齐。谷歌公司在2022年5月对企业的绩效管理方式进行了升级，简单来说就是员工的目标及目标结果不但要与企业的战略及团队目标对齐，执行过程也要定期对齐，以确保员工在执行目标任务的过程中不走样、不跑偏。 这里要注意一点，OKR管理需要有与之配套的企业文化，正如“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，如果没有与OKR管理相配套的土壤和环境，OKR管理这棵小树是无法生存下去的，更别说开花结果，促进企业战略落地及战略目标的达成了。OKR管理的成功案例大都聚焦于利润丰厚的高科技企业，这些企业的员工大都是知识型员工整体文化素质较高，能够自我约束，做好自我管理，他们可以自己制定目标和结果，自觉与企业及团队的OKR对齐，并对结果负责。同时，企业给员工提供了较为宽松、自由，便于自我管理的工作环境，企业也有实力承担由此带来的高昂成本。

综上所述，企业推行OKR管理不可一味地追求“原汁原味”，全盘照搬照抄，而应结合自身特点“量身定制”，科学设计，这样才能提升企业的战略绩效管理效率，助力企业发展。