到了20世纪90年代，平衡计分卡（ BSC）和目标与关键成果（ OKR）这两种绩效管理工具几乎同时出现。 BSC 是由罗伯特· 卡普兰与戴维· 诺顿共同设计的。卡普兰是哈佛大学的财务学教授，他深谙财务指标和结果指标的弊端是具有事后性，一旦结果指标数据出来就是最终的，从而失去了过程干预的机会。这就像在赌桌上玩骰子，过程不透明，结果不可预知，开大开小全靠运气，但经营企业不能靠运气。

BSC 管理最大的进步是对财务指标和结果指标的事后性进行了补充，即企业需要对过程指标进行监控和管理。但过程指标有很多，企业究竟应该管理哪些指标呢？罗伯特· 卡普兰和戴维· 诺顿创造性地提出了驱动因素，就像汽车是由汽油和发动机驱动的一样，财务指标如收入和利润则是由客户的数量、客户满意度（客户是否愿意重复购买甚至推荐购买等）来驱动的；而客户数量、客户满意度又是由企业内部的运营系统、客户管理系统和创新系统驱动的，包括企业能否及时交货、客户诉求能否及时得到回应和解决等。最后，企业运营系统、客户管理系统和创新系统又由企业的员工、团队、组织及信息系统来驱动。这就形成了 BSC 管理的财务、客户、内部流程、学习和发展四个层面。简单来说， BSC 管理的绩效指标体系就是由财务层面的KPI指标加上驱动这些指标达成的客户、内部流程、学习和发展三个层面的KPI指标构成的。

很多人都想了解 BSC 即平衡计分卡究竟平衡了什么？我们看到的财务指标结果只是短期的，但若企业有数量庞大且有着强烈重复购买和推荐购买欲望的客户群，企业未来的业务发展也就有了保障。BSC既能平衡短期目标和长期目标，又能平衡结果与驱动因素。另外，好的财务指标能够保障投资人或股东的利益，好的客户指标能让客户感到满意，好的学习和发展指标能让员工获得成长及满意的收入，因此 BSC 也保障了股东、客户和员工利益的平衡，是双赢甚至多赢。

通过为诸多企业进行BSC管理咨询，我总结出以下两点。

第一，只有双赢的关系才可以持久和永续，如果股东、客户、员工中任何一方输，都会在企业里埋下“定时炸弹”，非常危险。

第二，“因即是果，果即是因”，客户数量庞大且高度满意是财务指标优秀的因，同时又是企业内部运营系统、客户管理系统和创新研发系统的果。企业内部运营系统、客户管理系统和创新研发系统是客户数量庞大且高度满意的因，同时也是高素质且高满意度员工队伍的果。所有企业“最终的因”都是高素质的员工队伍。世界某知名企业CEO曾说：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但你只要留下我的员工，我就可以再造一个更强的企业。”

BSC管理的高明之处在于，它不仅补充了过程指标，而且明晰了要补充哪些过程指标，就像汽车上的仪表盘，驾驶者通过仪表盘随时可以知道目前的速度是多少，燃料还有多少，汽车的各个重要部件是否正常运转等，如有问题驾驶者要及时干预，以确保安全、高效地到达目的地。

BSC管理补充了过程指标，这必然导致指标增加，即增加了数据监控、数据收集等管理成本。同时，由于BSC管理关注运营流程、客户管理流程、创新研发流程等，因此实施BSC管理的企业需要有一定的流程管理基础。从实践来看，BSC管理在具有一定规模的工业企业中的应用效果较好。当然，对于其他类型的企业，也不是不适用BSC管理，企业应学习BSC管理的思想精髓，如华为公司就将 BSC 管理的思想应用在PBC的目标承诺部分，特别是组织绩效管理方面。