为更好地制定与执行战略，企业可以成立战略小组或战略决策委员会，由企业“一把手”主持，成员为企业核心高管。企业“一把手”应该就企业战略与核心高管达成共识。战略小组或战略决策委员会的成员不用太多，三至五人即可，因为在一个企业中，每个人思考问题的角度和发言的层次是不一样的，若参与战略制定的人员太多，则既浪费时间，又容易把话题带偏。

企业制定战略可以分为内外部环境分析、确定战略方向及目标、选择战略路径、制订行动计划、提供资源保障五个步骤，如图 3-3 所示。

（1）内外部环境分析
内部环境分析的核心是向内审视企业自己的能力和资源，看清本企业有哪些优势和不足。 外部环境分析主要分析宏观环境和行业环境，核心是帮助企业识别未来的发展机遇和威胁。外部环境分析常用的工具有 PESTEL 分析（见表3-1）和五力模型分析（见表 3-2）。 PESTEL 分析能够识别对企业有冲击的关键影响因素，包括政治（ political）因素、经济（ economic）因素、社会文化（ sociocultural）因素、技术（ technological）因素、环境（ environmental）因素和法律（ legal）因素。五力模型分析主要用于分析行业竞争格局及竞争环境，五力包括客户议价能力、供应商议价能力、竞争对手的压力、潜在进入者的威胁力及替代品的替代能力。

企业也可以综合内外部环境情况进行分析，常用的工具是SWOT分析（示例见图3-4），其中，S指企业内部的优势（ strengths）、W指劣势（weaknesses）、O指外部环境的机会（opportunities）、T指威胁（threats）。SWOT 分析可以为企业制定战略方向及目标、选择战略路径等提供足够的依据。

华为公司把制定战略的内外部环境分析简称为五看：看趋势、看行业、看客户、看竞争对手、看自己。

看趋势就是看宏观环境、宏观政策等，通过趋势分析找到大风口、大机遇、大行业，在一个万亿级市场里做到百亿产值可能性相对较高，而在一个百亿级市场里做到百亿产值可能性非常低。

看行业就是看行业的主要参与者，分析行业佼佼者的关键成功因素，以及它们犯过的错、踩过的坑；看行业的价值转移趋势，以及企业有可能进入的细分领域的参与者。

看客户就是分析客户的需求，产品和服务的应用场景，客户的购买决策链及价值主张。简单来说，就是客户愿意为哪些产品和服务付钱。

看竞争对手就是看竞争对手的战略、优势和不足，为本企业未来形成竞争优势做准备。

看自己就是看本企业的优势与不足，如自己有什么资源，缺少什么资源。

华为公司在上述“五看”的基础上明确企业未来的主要机会在哪里，然后对机会进行分析和优先级分类，设定优先顺序。

（2）确定战略方向及目标
企业对内外部环境进行充分的分析后，需要确定自身的发展方向及目标，即企业未来要朝哪里走，是聚焦当前行业，还是前向一体化或后向一体化或多元化发展；是仅在当地发展还是往全国发展；是聚集在国内还是要全球化发展，等等。战略目标的确定包含使命、愿景的再次检视或升级，财务目标、客户目标、管理目标和团队目标的制定等。

（3）选择战略路径
战略路径选择是基于内外部环境分析，以及确定的战略方向和目标，在有机会的领域，选择自己既擅长又想要的（见图 3-5 中的阴影部分）。战略路径确定后，企业应在财务、客户、运营、创新、合规、人才、组织、数字化等方面制定相关策略。

（4）制订行动计划
企业制订行动计划的目的是确定先做什么，再做什么；什么时候加快行动步伐，什么时候慢下来；把握好行业发展的窗口期；判断行业拐点并做好应对工作。

（5）提供资源保障
资源保障是指企业为达成战略目标，需要投入的必要的人、财、物、信息等资源。