1. 不追快钱，先建“抗波动体质”：他们的绩效，是“活下去的能力”

很多人做绩效，第一反应是“怎么多卖点货”。但健尔康不一样。你看它管理层讨论里反复强调的一句话：“面对错综复杂的外部环境，公司围绕既定战略开展工作。”

注意这个关键词——“既定战略”。

这意味着他们不是今天看哪个产品火就冲上去，明天市场冷了就开始裁员降本。他们的绩效导向，更像是在考核：“你有没有让公司变得更抗揍？”

比如，他们在精益制造上死磕。报告里写得挺官方：“优化生产工艺、降低能耗、减少原辅材料消耗……”翻译成人话就是：哪怕少赚一点，也要先把生产线打磨得更高效、更灵活。

这不是短期能见效的事。但它带来的结果是——当订单突然下滑时，别人要砍人、关线、甩库存，而健尔康可以靠更低的单位成本和更高的生产弹性扛过去。

这才是真正的“绩效成果”：不是这个月完成多少销售额，而是你在不确定中，能不能保持稳定输出。

而且你会发现，他们研发投入也没砍。虽然研发费用同比降了5.3%，但重点在于——新增了实用新型专利、拿到了Ⅱ类医疗器械注册证，还有美国药品验证号。这些都不是马上能变现的东西，但在绩效体系里，它们就是“加分项”。

换句话说，他们的绩效评价，早就不只是财务数字了，而是包含了技术储备、合规能力、客户黏性这些“慢变量”。

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2. 客户不是KPI对象，而是“共创伙伴”：绩效从“推销售”转向“拉价值”

再来看营销部分，一句话总结：他们不做“冲刺销量”的绩效，只做“深化关系”的动作。

报告里提到，公司坚持“大客户开发战略”，但这不是简单地派销售去盯单子。而是组建技术与服务团队，直接参与到大客户的研发端。

什么意思？就是客户还没决定要做什么新产品，健尔康的技术人员就已经坐在会议室里一起画图了。

像Cardinal、Medline、McKesson这些全球TOP级品牌商，背后的需求极其复杂。如果你只是个代工厂，那永远只能比价格、拼交期。但一旦你能参与设计、提供定制化解决方案，你就从“供应商”变成了“价值链上的合伙人”。

而这种转变，在绩效管理上体现为： 

- 销售团队不再只考核“签了多少合同”，还要看“带来了多少新项目合作机会”； 

- 研发部门也不只是闭门造车，而是以“客户联合开发成功率”作为重要指标； 

- 甚至连生产部门都要对接客户需求响应速度。

这是一种典型的跨职能协同型绩效机制——不再是各部门各扫门前雪，而是所有人朝着一个方向发力：提升客户不可替代性。

所以即便今年整体出口受阻，他们的客户关系依然稳固，多个新项目还在稳步推进。这就是“深度绑定”带来的稳定性。

说白了，他们的绩效逻辑是：“我不怕你暂时不下单，反正你换个厂商也没这么顺手。”

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3. 规模不是目标，而是“护城河养成计划”的副产品

最后一点特别有意思：健尔康连续七年在国内医用敷料出口企业排第四。

前三是谁？奥美、稳健、振德——全是耳熟能详的大厂。能在这样的竞争格局下稳住位置七年，说明它不是靠风口起飞的“网红企业”，而是有自己节奏的“长跑选手”。

而支撑这一点的，是它把“规模化”本身也纳入了绩效管理体系。

你可能会问：规模也能当绩效指标？当然能，关键是怎么理解“规模”。

健尔康的“规模”，不是盲目扩产、堆人头、冲产能。它是通过质量管控+品类多元+资质认证三位一体打出来的。 久而久之，整个公司的运作逻辑就变了——大家不再盯着眼前那一单利润，而是思考：“我们怎么做，能让客户更离不开我们？”