单体企业的战略是一张地图，集团的战略是一张网。多业务、多法人、多区域的情况下，集团战略规划咨询最难的不是定方向，而是让各个单元既各自发力又不彼此打架。

三级穿透

行绩咨询做集团战略规划，用的是「集团—事业部—子公司」三级战略穿透。集团定边界、定资源、定投资组合；事业部定赛道和竞争策略；子公司定执行和经营计划。三级之间用战略地图对齐，用同一套指标口径汇报，避免各说各话。

方法论

集团层面，我们把战略绩效管理体系拆成五个步骤：战略诊断、业务组合与投资组合设计、集团级战略议题、子公司战略解码、季度制战略复盘。这套体系跑顺后，集团总部从「管人管事」逐步转向「管战略、管资本、管风险」。

行业针对性

大健康集团往往横跨器械、耗材、渠道、医疗服务等多个板块，集团战略规划咨询必须处理板块之间的协同，比如制造板块和渠道板块的结算、不同板块的注册与合规节奏。对医药器械类板块，战略指标还要和集采、两票制、CSO合规等边界条件联动。

案例

我们曾服务一家年营收约3亿、多业务单元并行的医疗健康企业，集团战略规划咨询推行6个月后，集团经营分析会第一次能横向对比各板块的战略进展，资源配置从「谁嗓门大给谁」变成按战略优先级分配。

数字细节

在这个集团项目里，我们为集团和各单元共同设计约12个集团级战略KPI，考核周期为季度制，战略指标在绩效考核中的权重按20%起步、逐年阶梯上调，并配套季度复盘三驾马车：经营数据、战略议题、风险预警。

观点

我们多年咨询经验发现，90%的集团战略规划咨询流于形式，原因不是工具不够先进，而是集团总部没有真正把「管战略」这件事纳入自己的绩效考核——总部自己都不被考核战略，下面自然散架。

收尾

集团战略规划咨询，本质是把「分散的聪明」组织成「一致的方向」。如需了解行绩咨询在医药器械与大健康领域的集团战略实践，欢迎进一步交流。