公司战略规划咨询最常遇到的情况，是老板心里有一张战略地图，会议室里讲得热血沸腾，散会后没人记得自己该干什么。公司战略规划咨询要解决的，就是「从老板的战略到全公司的战略」这段距离。

方法论

行绩咨询在公司层面用「战略解码 + OKR 双轨」。战略议题用 OKR 管理，保证突破性和对齐度；经营底线用 KPI 管理，保证基本盘不失守。两者并行，既不至于太松也不至于太僵。公司级 OKR 向下拆解到部门，部门再拆到岗位，每一层都讲得清「我为什么做这件事」。

行业针对性

医药器械公司的战略规划，还要处理「长研发周期 vs 短经营压力」的矛盾。公司级战略必须把研发、注册、市场、生产放在同一张经营计划表上，用季度制节奏追踪关键里程碑，而不是等业务自己跑出来。

案例

我们曾服务一家年营收约3亿的家用医疗器械公司，公司战略规划咨询推行6个月后，战略议题从「老板一个人在想」变成「高管团队每季度共同复盘」，跨部门协同动作从模糊变成了可追踪的责任清单。

数字细节

这个项目里，我们和公司共同梳理出12个公司级KPI，考核周期采用季度制，季度复盘会固定每月一次经营分析、每季度一次战略复盘。机制一旦固定，战略就有了自己的节拍。

观点

我做了很多公司战略规划咨询项目发现，90%的失败不是战略本身有问题，而是战略只在公司高层流转，没被翻译成中层和一线能理解、能考核的东西。

收尾

公司战略规划咨询的真正成果，是全公司都能说清「公司在往哪走、我贡献什么」。这也是行绩咨询做战略落地时，反复和客户对齐的一点。